Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - Деннис Шервуд

• точку зрения высшего руководства, стремящегося к росту бизнеса и одновременно сдерживанию расходов;

• точку зрения звезд, чья лояльность к компании понизилась;

• точку зрения более молодых сотрудников, находящихся в тени звезд и стремящихся стать звездами.

Поскольку мудрость заключается в целостном видении проблемы и понимании последствий всех возможных действий, мы решили нарисовать несколько петель, отражающих точку зрения каждой из групп.

Точка зрения высшего руководства

Начнем с того, что многие руководители телекомпаний очень амбициозны. Они хотят успеха, а успех в этой сфере деятельности измеряется количеством зрителей (рис. 9.2).

Возрастающая потребность в большом количестве зрителей повышает зависимость от звезд, поскольку именно звезды – сценаристы, продюсеры, дизайнеры, ведущие и актеры – привлекают публику. Это, в свою очередь, повышает страх потерять звезд и ведет к необходимости уступить их требованиям, а звезды, осознав свою возросшую власть, просят повышения зарплат и усиленный социальный пакет. Но что произойдет, если при этом в компании действует политика сокращения расходов? Конфликт. Внутренний конфликт руководителя, который боится, что, если он скажет «нет» звезде, та уйдет, и это отразится на количестве зрителей и сведет на нет его достижения (рис. 9.3).

Очень заманчиво быстро решить проблему, уступив требованиям звезд. Я заключу сделку, о которой никто не узнает. К тому времени, когда мне придется отчитываться перед управляющим директором, мы получим данные о количестве зрителей, и это сойдет мне с рук…

К сожалению, в жизни редко все бывает так гладко. Слухи о «тайных соглашениях» имеют свойство просачиваться (рис. 9.4).

Кроме того, этим вы вызовете обиду со стороны прочих сотрудников, не являющихся звездами и не попадающих в свет прожекторов. Они выполняют важные функции, и, если в результате повысится вероятность их ухода, это усилит зависимость от звезд. То, что вы уступили требованиям звезд, не разрешило конфликт. «Если я хоть немного уступлю звездам, – думает руководитель, – мне придется сократить расходы в другом месте, что только усилит обиду со стороны прочих сотрудников и усугубит конфликт. В результате я буду находиться в еще более стрессовой ситуации, что скажется на моей личной производительности. А это означает, что потребность в большом количестве зрителей становится еще важнее, потому что только оно обеспечивает мне прочное положение…» (рис. 9.5).

Никто не говорил, что у руководителя телекомпании легкая жизнь, и эта диаграмма объясняет почему. Все петли на ней являются усиливающими, толкающими друг друга вверх с каждым витком. Неудивительно, что эти люди находятся в состоянии стресса. Однако проблема по-прежнему остается нерешенной: какую тактику следует избрать в сложившихся обстоятельствах?

Точка зрения звезды

На рис. 9.6 показано, как видит эту ситуацию звезда. У звезд тоже имеются личные амбиции, проявляющиеся собственно в желании быть звездой. Однако звезды бывают большие и маленькие, и ни одна из них никогда не бывает удовлетворена масштабом своего звездного положения. Чем более вы популярны, тем более вы узнаваемы, а это воздействует на ваше самомнение, подогревающее желание быть еще большей звездой. Эту чудесную усиливающую петлю (пожалуй, в данном случае название «круг процветания» ей не очень подойдет) узнает любой, кому приходилось лично общаться с примой.

Чем больше узнаваемость звезды, тем выше ее ценность для компании, и чем сильнее самомнение звезды, тем сильнее ее убежденность в своей внутренней переговорной силе, особенно если рыночные условия влияют на привлекательность других работодателей, стимулируемую прекращением регулирования и новыми технологиями (рис. 9.7).

С точки зрения звезды, ее растущая ценность для компании должна повышать готовность компании уступить ее требованиям.

Напряжение между внутренней переговорной силой, стимулируемой привлекательностью других работодателей, и готовностью или неготовностью компании уступить требованиям создает в сознании звезды конфликт. Уйти или остаться? Насколько сильно я могу давить на компанию, чтобы компания не выдавила меня? И насколько я уверен в том, что в другом месте будет лучше? Этот конфликт разрешится, если компания согласится на мои требования или если другие возможные работодатели окажутся не настолько привлекательными. Но если компания не согласится на мои требования или если я получу действительно хорошее предложение от конкурентов, это повысит вероятность ухода.

На рис. 9.8 представлена окончательная диаграмма цикличной причинности с точки зрения звезды. Она содержит только одну петлю обратной связи, усиливающую петлю примы наверху. Все остальное связано со свободными звеньями: цель представлена личными амбициями, внешняя движущая сила – прекращением регулирования и новыми технологиями, а результат – вероятностью ухода. Возможность нейтрализации конфликта между «остаться» и «уйти» показана с помощью противопоставления связей типа П и О. Если эти связи уравновесятся, звезда останется, если нет – вероятность ухода повысится.

Как видно из двух составленных диаграмм цикличной причинности, точки зрения высшего руководства и звезд довольно сильно различаются, что неудивительно, поскольку в этом споре они находятся по разные стороны баррикад. Но у нас осталась еще одна группа, чью точку зрения мы не рассмотрели.

Точка зрения прочих сотрудников

Компания стремится привлекать самых лучших и талантливых выпускников. Молодые сотрудники хотят учиться, но у них тоже есть амбиции, и они тоже хотят в будущем стать звездами. На рис. 9.9 показана диаграмма цикличной причинности, отражающая их точку зрения.

Вы видели уже много диаграмм цикличной причинности, поэтому внимательно посмотрите на эту и расскажите по ней историю. Вы согласны с общей идеей? Вы согласны с тем, как расставлены типы связей П и О? Как ведет себя петля обратной связи? Каким может быть отношение компании к такой ситуации?