Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - Деннис Шервуд

Начнем сверху. Чем выше престиж компании, тем больше ее привлекательность для новых сотрудников и тем более успешен наем этих новых сотрудников. Однако некоторое время спустя молодые амбициозные сотрудники начинают искать возможности стать звездой, и чем более успешной была кампания по найму за несколько предыдущих лет, тем больше будут молодые таланты оказывать давление с целью занять звездное место. Однако в компании есть только определенное количество свободных звездных мест, определяемое разницей между общим количеством звездных мест и количеством существующих звезд. Учитывая амбиции существующих звезд, маловероятно, что они подвинутся, чтобы уступить место молодым талантам, поэтому чем больше количество существующих звезд, тем меньше количествосвободныхзвездных мест и тем больше разочарование молодых талантов в связи с невозможностью делать карьеру из-за существующих звезд. По мере того как разочарованность молодых талантов, ожидающих ухода существующих звезд, растет, привлекательность других работодателей постепенно повышается. Это ведет к потере молодых талантов, и слухи о массовом уходе из компании просачиваются в университеты и колледжи, нанося ущерб престижу компании.

Это уравновешивающая петля, которая будет стабилизироваться вокруг количества свободных звездных мест. Это вдвойне плохо для компании: петля ограничивает рост и наносит ущерб репутации.

Какая политика лучше?

Эти три диаграммы цикличной причинности отражают взгляд трех крупных групп заинтересованных лиц.

Еще раз взгляните на три диаграммы цикличной причинности. Какую бы политику вы выбрали, чтобы решить проблему талантов? Как бы вы поступили?

Мы уже решили, что уступать требованиям звезд неразумно. Хотя звезды и являются центром проблемы, не нужно искать решение в их петле. Скорее решение придет при рассмотрении диаграмм высшего руководства и молодых талантов.

Суть проблемы – потенциальная угроза шантажа со стороны звезд, на что указывает зависимость от звезд на диаграмме высшего руководства. Если эту зависимость удастся преодолеть, звезды больше не смогут угрожать, и ситуация стабилизируется. Как этого достичь?

Ответ следует искать на диаграмме молодых талантов, где мы видим потерю молодых талантов в результате их разочарования в связи с невозможностью делать карьеру из-за существующих звезд. По-моему, лучший способ избавиться от зависимости от звезд – это создать как можно больше возможностей для молодых талантов. Одновременно мы снизим разочарование молодых талантов в связи с невозможностью делать карьеру из-за существующих звезд. Кроме того, мы получим как минимум три благоприятных побочных эффекта: сократим потерю молодых талантов, остановим падение престижа компании и лишим конкурентов хорошо подготовленного персонала, снизив таким образом их потенциальное конкурентное преимущество, но сохранив свое. Но у этой политики есть и один недостаток: проводя ее, компания отказывается поддаваться на шантаж звезд. Если звезда в результате решит уйти, так тому и быть.

Существует несколько способов реализации этой политики. Один из них – увеличить разнообразие и количество передач, повысив таким образом общееколичество звездных мест и проследив, чтобы как можно больше таких мест заняла молодежь Другой способ – придумать, как более равномерно распределить существующее количествосвободных звездных мест. Но для этого нужно, чтобы уже имеющиеся звезды уступили дорогу молодым талантам, а такая перспектива не порадует звезд. Если в результате некоторые звезды решат уйти, не стоит их удерживать. Чем быстрее «звезды в очереди» смогут проявить себя, тем лучше.

На рис. 9.10 представлена диаграмма цикличной причинности с точки зрения высшего руководства, в которую добавили новый стабилизирующий систему элемент – развитие молодых талантов.

На рис. 9.11 вы видите новую диаграмму, отражающую точку зрения молодых талантов, которая включает два дополнительных элемента – новые передачи и перераспределениемест, которыми движет политика поддержки развития молодых талантов.

Конечно, такая политика не изменит жизнь, как по волшебству, и она не понравится уже имеющимся звездам. На рис. 9.12 показано, как теперь ситуация выглядит для них.

Одним махом они лишились сразу трех козырей: внутренней переговорной силы, ценности для компании и готовности компании уступить их требованиям.

Но ведь это очевидно!

Когда оглядываешься назад, это, конечно, очевидно. Но когда на вас давят, чтобы вы быстрее приняли решение, звонит телефон, нужно закончить составление бюджета, через 20 минут встреча с аналитиками и вас ждет куча прочих дел, возможно, все выглядит не таким очевидным.

По моему опыту, выводы, сделанные на основе диаграмм цикличной причинности, подвергаются сомнениям по двум причинам:

• они банальны и не предлагают ничего революционного;

• они очевидны, и к ним легко можно было прийти без составления диаграмм.

Первый пункт в каком-то смысле справедлив: диаграммы цикличной причинности не содержат и не должны содержать ничего революционно нового. Цель их составления – отразить существующую ситуацию. Если диаграмма не совпадает с реальностью или, как кажется, не имеет смысла, в лучшем случае она не закончена, а в худшем – неверно составлена. Хорошая диаграмма цикличной причинности должна представлять ситуацию четко и ясно. Однако это не означает банальности. Хорошие диаграммы, проливающие свет на наиболее значительные свойства бизнеса и выделяющие основные связи, требуют тщательного наблюдения, глубокого понимания и тщательного обдумывания.

Вторая причина выглядит несколько цинично. Когда мы оглядываемся назад, любая разумная политика кажется очевидной и элементарной. Но когда мы вынуждены выбирать большее «добро» или меньшее «зло», сделать это бывает нелегко. Если бы все было так просто, мы бы не принимали решений, о которых потом приходится жалеть. Составление и использование хороших диаграмм цикличной причинности помогает увидеть лес за деревьями. И это проще сделать, когда лесник пометил нужные деревья ярко-желтым цветом. Именно это и делают грамотно составленные диаграммы цикличной причинности. Создавая диаграмму, вы отделяете важное от интересного, но не очень важного, высвечиваете действительно значительное, помечаете «нужные деревья».