В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

с подачи сотрудников возникают сюжеты, связанные с рациональным отношением к труду, к потокам. Предлагаются новые методы управления качеством. Эти инициативы фиксируются сверху, и при помощи всего партийно-хозяйственного аппарата, где-то добровольно, а где-то под давлением, опыт распространяется на сотни и тысячи других предприятий страны. В Советском Союзе так было всегда. Глубоко убежден, что и сегодня надо идти тем же путем.

Крайне интересно восстанавливать по документам, как росла и ширилась кампания по росту производительности труда в 1963–1966 годы. На общественных началах были организованы курсы обучения инженерно-технического персонала основам НОТ прямо на рабочих местах. Создавались бригады творческого сотрудничества из числа передовых рабочих. На ВДНХ, в павильоне «Машиностроение», проходили семинары по опыту НОТ.

Советские специалисты изучали текущее состояние и уровень производительности труда:

— смотрели выработку в месяц на одного рабочего;

— оценивали, насколько активно используется совмещение профессий;

— вели анализ по каждой бригаде, участку, цеху;

— обследовали состояние организации производства, планирования;

— выявляли удельный вес ручного труда, искали варианты механизации;

— развернули масштабный анализ использования рабочего времени конкретных специалистов и механизмов, оборудования;

— выявляли потери, давали предложения по их устранению;

— изучали структуру управления производством, смотрели даже на психологическую совместимость людей.

Устраивали экспозиции по достижениям НОТ, с лекциями и консультациями. Издавалось огромное количество брошюр, методик, инструкций по опыту использования НОТ. Инициатива по комплексному обследованию подразделений и выявлению резервов роста производительности труда была включена в коллективные договоры. Такие комплексные исследования велись регулярно.

Судя по архивным материалам, Минсредмаш, как и все остальные отрасли, ощутил отсутствие положительной динамики по производительности труда примерно в начале 1960-х годов. Именно тогда в атомной отрасли на нескольких заводах появляются инициативы по созданию научной организации труда (НОТ). 1962 год — выходит приказ министерства о проведении общественного смотра для выявления и использования резервов роста производительности труда.

Производительность труда в атомной отрасли за период 1958–1967 годов выросла в среднем в три раза. А если смотреть статистику по разным главным производственным управлениям, рост варьировался от 1,7 до 7,4 раза.

Можно смело сказать, что сегодняшняя Производственная система Росатома — это не что-то принципиально новое, а скорее пересборка, обновленная комбинация всех этих инструментов. Конечно, на базе опыта и лучших мировых практик.

http://bit.ly/3nuyquV

Дополнительные материалы по научной организации труда (НОТ) в СССР

8. Атомные стройки

Ядерный ренессанс

Что представлял из себя Росатом в те годы, когда только начиналось развитие производственной системы? В 2007 году Федеральное агентство по атомной энергии было преобразовано в Госкорпорацию «Росатом». За год до этого правительство одобрило программу развития атомной промышленности, заявленные в ней цели по строительству АЭС многим опытным специалистам казались недостижимыми. Говорили, что не хватит ресурсов, чтобы так стремительно наращивать темпы на стройке. А еще ведь оборудования сколько нужно произвести.

Для выполнения этих задач надо было срочно достраивать производственные цепочки по полному циклу: добыча урана, обогащение и производство ядерного топлива, атомное машиностроение, проектирование и строительство АЭС, эксплуатация АЭС, ремонт и сервис, обращение с ядерными материалами и отходами, а во главе всего — мощный научный комплекс.

В рамках управленческой вертикали все виды бизнеса были разделены на дивизионы — всего их на тот момент получилось восемь. Над дивизионами — управляющая компания, ГК «Росатом». Внутри дивизионов — дочерние предприятия.

К реализации масштабной программы развития внутри страны добавилась еще и задача глобальной экспансии. В мире тогда наступил ядерный ренессанс, интерес к атомной энергетике был огромный. Разные страны одна за другой заявляли о желании строить АЭС.

Причем Росатом в начале века вроде бы имел неплохие стартовые позиции на мировом рынке. Строились три АЭС по российскому проекту — в Китае, Индии и Иране. Росатом стабильно поставлял по всему миру обогащенный уран, ядерное топливо и изотопную продукцию. Но в 2005 году Россия упустила заказ на строительство АЭС в Финляндии, проиграв в тендере французской компании Areva. В то же время американская Westinghouse планомерно вытесняла российские поставки ядерного топлива с рынка Восточной Европы. Все это потом продолжилось и на Украине. Жесткая конкуренция, огромные риски потери рынка заставили Росатом меняться.

Забегая вперед, скажу, что к 2017 году, к 10-летию ПСР, у госкорпорации был собран самый большой портфель заказов на строительство АЭС в мире (36 блоков в 12 странах). Такого не бывало в лучшие времена Советского Союза.

Энергоблоки — на конвейер?

Уже в 2010 году мы начали буквально бредить идеей создания потока в строительстве атомных энергоблоков. Было очевидно, что поточные методы, которые применяются на производстве, могли бы хорошо сработать и на строительстве АЭС, а это наш базовый бизнес. Отдельные результаты мы получили уже на строительстве трех блоков Ростовской АЭС (блоки № 2–4). Стало ясно, как это, например, успешно реализуется в цехах укрупнения, когда строящийся блок фактически вытягивает в монтаж лепестки гермооболочки, последовательно один за другим, а они собираются практически в заводских условиях.

Но нам хотелось увидеть поток еще большей величины. Когда блоки идут целиком по конвейеру в глобальном, мировом масштабе. На первый взгляд — идея сумасшедшая. Но мы подумали: а был ли такой опыт до нас? Стали искать и, к нашему удивлению, быстро нашли пример — строительство Запорожской АЭС.

Был там некий Рэм Германович Хенох, которого уже все забыли. Этот Хенох сумел создать большой масштабный поток, построив таким образом семь ГРЭС и шесть блоков АЭС. Такого никто в мире не делал — ни до него, ни после. Мы этим опытом заинтересовались. Связались с Запорожской АЭС, попросили их поднять архивы. Коллеги откликнулись и прислали нам много интересных материалов. Полностью они опубликованы на платформе ПСР. В книге привожу только некоторые фрагменты.

Рэм Хенох: «Стройка выбрала меня»

Вот как Рэм Хенох вспоминал события того периода.

Оптимизация планировки

По промышленным объектам был спор с проектировщиками. Он носил принципиальный характер и был не столько техническим, сколько идеологическим. Суть его была в следующем. Существуют типовые схемы устройства строительной базы. Эти типовые решения предусматривают расположение стройбазы и промышленной площадки единым комплексом.

Мы рассудили, что правильнее будет располагать элементы стройбазы там, где они будут более удобны с точки зрения их эксплуатации по мере развития стройки. Так, по нашему предложению, стройбазу нужно было разбить на две площадки: одну, тяготеющую к главному корпусу (это сборочные площадки монтажников строительных конструкций и укрупнительные стенды технологического оборудования), и вторую, работающую на стройку