Бизнес-план, который работает - Пол Барроу

не работал, несмотря на все усилия собственных инженеров и лучших специалистов из близлежащего университета. После многочасовых ночных бдений, в результате которых в товаре было изменено практически все, пробный образец наконец был готов, но на два месяца позже, чем ожидалось. Было создано небольшое предприятие, но, как оно ни старалось, процент брака среди первых экземпляров был слишком высокий – он съедал всю прибыль и снижал объем производства. В конце концов приемлемый товар появился, но на два месяца позже, чем ожидалось. К сожалению, из-за опоздания на четыре месяца к рождественским продажам компания не успела и товар пришлось отправить на склад. А к следующему Рождеству он уже устарел. Я спросил Барри, что он посоветует тому, кто окажется в подобной ситуации. Его ответ был очень прост: «Не надейтесь, что уложитесь в срок. Если вы думаете, что на все уйдет шесть месяцев, то не ошибетесь, если предусмотрите в плане вдвое больший срок, т. е. не меньше двенадцати месяцев».

В бизнес-плане вы должны указать степень готовности всех ваших товаров к выходу на рынок. Хочу подчеркнуть, что если вы находитесь в процессе запуска в производство нового товара, то должны помнить, что на это всегда уходит больше времени, чем ожидалось или было запланировано. Тот, кто будет читать план, не обязательно разделит ваш оптимизм относительно того, как быстро вы все сделаете. И конечно, мало кто согласится с вами, если вы включите в прогноз прибылей и убытков прибыль от продажи такого нового товара, который, по вашему собственному признанию, еще не вполне готов. Если успех вашей компании будет зависеть именно от этого, то будьте очень осторожны, определяя дату запуска нового товара в производство.

Процесс разработки практически любого нового товара или услуги предполагает:

■ исследование рынка – необходимо установить, что требуется (характеристики товара), каков объем рынка, сколько должен стоить товар, какой должна быть его себестоимость. Только после этого вы сможете двигаться дальше. Если бы сэр Клайв Синклер провел исследование рынка, то не создал бы свой электромобиль С5 и избежал бы критики, которой впоследствии подвергся;

■ проектирование – работа с избранными клиентами с целью выработать отвечающую их требованиям концепцию проектирования;

■ создание опытного образца – изготовление работающей модели, которую можно испытать, чтобы проверить характеристики товара. Проверьте свои допущения в отношении затрат, чтобы убедиться, что при этих затратах прибыль от продажи товара окажется приемлемой – если нет, то лучше остановиться прямо сейчас и не тратить деньги понапрасну. И снова, если бы сэр Клайв Синклер вовремя опросил клиентов, то я уверен, что они его остановили бы;

■ производство мелкой партии и пробный маркетинг – произведите небольшое количество товара для своих главных клиентов, чтобы убедиться, что сделали все правильно. Не увеличивайте объем производства до тех пор, пока не убедитесь, что не допустили на этом этапе никаких ошибок. Похоже, что сэр Клайв Синклер со своим электромобилем С5 добрался именно до этого этапа;

■ полномасштабное производство и маркетинг. Удостоверившись, что спрос на вашу продукцию существует (ведь к этому моменту он мог уже исчезнуть), приступайте к полномасштабному производству и маркетингу.

Далее вы найдете не всеобъемлющий перечень вопросов, которые касаются разработки новых товаров или услуг и на которые нужно ответить в бизнес-плане, а, скорее, необходимый их минимум. По каждому из новых товаров вы должны указать:

■ какие этапы завершены полностью,

■ какие этапы еще остались с указанием сроков и ресурсов (людей, оборудования, денег и т. д.), необходимых на каждом этапе.

Прежде чем мы оставим тему новых товаров и того, что должна производить успешная компания, позвольте высказать несколько соображений.

■ Производство одного-единственного товара. С ним всегда сопряжен большой риск, но нередко это отправной пункт для большинства изобретателей или предпринимателей. Компания, выпускающая один-единственный товар, очень уязвима в отношении конкуренции, изменения моды и т. д. Необходимо, чтобы вы могли быстро запустить в серию целый набор товаров или смежную продукцию, чтобы расширить ассортимент и тем самым уменьшить риск.

■ Товары, которые можно продать только один раз. Выгоднее, конечно, продавать свои товары клиентам неоднократно. Это позволяет добиться лояльности клиентов и возместить все маркетинговые расходы. Ведь если товар можно продать один раз, то вы понесете все затраты, а доходы получите только один раз. Не думаю, что кому-то может быть выгодно производство товаров, которые можно продать только один раз.

■ Товары не первой необходимости. За последние 20 лет центральные улицы заполонили маленькие магазины, торгующие разными не слишком полезными товарами для дома или личного пользования. Вкусы меняются, и мода приходит и уходит. К тому же спрос на эти товары зависит от платежеспособности населения, которая резко снижается в период рецессии.

■ Слишком простой товар. Товар или услуга могут нравиться вашим клиентам именно своей простотой, но именно из-за нее конкуренты и смогут легко проникнуть на ваш рынок – ведь для этого не потребуется никаких технических навыков и особых маркетинговых усилий. Поэтому лучше не выпускать слишком простые товары, если только вы не сможете быстро изъять свой капитал и выйти из этого бизнеса.

Диверсификация

Пока мы говорим о новой продукции, нужно хотя бы вскользь упомянуть о диверсификации, которая в крайнем выражении предполагает попытку компании организовать продажу новых товаров новым клиентам. Я полагаю, что это весьма увлекательная задача (ведь у соседа трава зеленее), но всегда существует большой риск. Поэтому нужно действовать очень осмотрительно, поскольку вы теряете два важных преимущества: известных вам клиентов и известный вам товар.

Если вы хотите приступить к производству нового товара или к оказанию новой услуги, то лучше организовать их продажу имеющимся клиентам. Тому, кто хочет взять на вооружение крайне рискованную стратегию диверсификации, необходимо также учесть, что ваша рентабельность должна быть, соответственно, выше. Именно это и показано на представленном ниже рисунке, который называется матрицей Ансоффа.

Эта матрица дает ясное представление о риске и помогает определиться со своей стратегией разработки новых товаров или увеличения клиентской базы. Самой безопасной и во многих ситуациях оптимальной является, какой бы скучной она ни казалась, стратегия продажи большего количества того же или аналогичного товара прежним клиентам. Возможно, лучшую политику в области разработки нового товара проводит большинство крупнейших автомобильных компаний: косметические изменения – и больше пользы за те же деньги. Именно эти постепенные улучшения без радикального изменения клиентской базы и позволили Ford Escort удерживаться на вершине более 20 лет.

Процесс производства товара или оказания услуги

Любой, кто увидит ваш бизнес-план, может спросить: «Как вы делаете то, что делаете, и как собираетесь обеспечить тот рост продаж, который предусмотрен в вашем бизнес-плане?» Убедителен ли ваш план? О производстве забывать нельзя, поскольку если ваша компания растет, то, безусловно, настанет момент, когда производственные мощности окажутся недостаточными.

Пример из практики

Мне вспоминается один бизнес-план, который я изучал года два назад. Компания занималась литьем пластмасс под давлением. Вы, наверное, помните моего друга Кена Льюиса, о котором упоминалось в гл. 3. Так вот, он подготовил новый бизнес-план. Его компания должна была получить сертификат ISO 9000, и у нее была небольшая, но устойчивая клиентская база. Согласно его очень подробному прогнозу, за три года продажи должны были вырасти примерно на 40 %. Мы решили составить план мероприятий, которые позволили бы ему реализовать эту цель в области продаж.

У компании было несколько машин для литья разной мощности. Каждая использовалась в особых целях. Например, довольно большие крышки для пластмассовых ящиков изготавливались только на самой большой машине. Но на этой машине можно было делать и мелкие вещи, например пластмассовые ножи и вилки для авиакомпаний. При этом производственные затраты на самой большой машине были почти вдвое выше, чем на меньших. Чтобы максимизировать прибыль, Кен должен был так спланировать процесс производства, чтобы как можно больше заказов выполнялось с меньшими затратами.

Прибыль была бы максимальной, если бы на каждой машине в течение нескольких дней выполнялся один и тот же заказ. Ведь основные затраты были связаны с переналадкой машины при переходе от одного заказа к другому и с испытанием