Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома - Джон Медина
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Эта очаровательная сцена – отличный пример того, как доминирование контрастирует с престижем: люди, склонные к первому, полагаются на силу, а те, кто тяготеет к престижу, полагаются на проницательность и интуицию. Мама знала, как заставить своего маленького сына съесть свою еду. И для этого не потребовалась отвертка. Может быть, кто-то назовет это мудростью.
Лидеры, опирающиеся на престиж и положительный авторитет, обладают навыками, необходимыми для того, чтобы понять, что руководит людьми. Они определяют их точки мотивации – то, что побуждает их к действию – а затем используют это для достижения своих целей (подобное зачастую напрочь отсутствует в доминировании). Лидеры подобного толка понимают, что грубая сила, страдание и страх – это инструменты «последнего шанса». Если вы полагаете, что это напоминает просоциальную теорию мышления, то будете совершенно правы.
Эти лидеры, помимо высоких показателей эмоционального интеллекта, обладают рядом других достоинств и навыков и охотно делятся своим опытом с подчиненными. Они заинтересованы в их самореализации так же, как и в своей собственной. Их стимулы, в отличие от доминирующих лидеров, являются положительными. Они склонны влиять, в то время как доминаторы умеют только командовать.
Почему это называется престижем?
Лидеры, которые практикуют подобный союз мудрости и благородства, в конечном счете обретают мощную положительную репутацию. Они как бы аккумулируют престиж и авторитет, привлекая к себе людей, как мотыльков на пламя свечи. Им практически не приходится прикладывать усилия, чтобы люди следовали за ними: они делают это по собственной воле. Помимо всего прочего их привлекает чувство психологической безопасности: ведь приятно и комфортно осознавать, что твой тяжелый труд будет по достоинству оценен, и за этим последует вознаграждение.
Авторитетные лидеры обладают настолько сильной личной гравитацией, что их отношения с подчиненными зачастую переходят в разряд личных: людям нравится быть рядом с такими лидерами и подражать им. Зачастую подобных лидеров называют харизматичными.
Однако сказанное выше не значит, что доминирующий стиль не в почете. Способность таких лидеров принимать четкие оперативные решения в сложной двусмысленной ситуации или при наличии угрозы может отрезвить подчиненных и задать верное направление. И сотрудники могут быть благодарны за эту силу. Безусловно более комфортно находиться рядом с чутким и проницательным начальником, однако эти качества – последнее, что нужно в пылу сражения.
Итак, у нас есть два стиля: один опирается на кулаки, второй – на репутацию. Какой из них лучше с точки зрения науки?
А наука говорит нам, что вопрос поставлен некорректно, ведь успешные лидеры обладают качествами, присущими обоим стилям, и используют их инструментарий в зависимости от ситуации. Им хорошо известно, когда нужно надавить, а когда – понять и поддержать.
Однако, по мнению тех же исследователей, один из этих стилей все же необходим в гораздо меньшей степени.
Дело в том, что в мире бизнеса конфликты, в которых требуется развязать руки вашему внутреннему генералу Паттону, происходят не слишком часто. На практике чаще требуются простые и обыденные решения повседневных вопросов, с которыми сталкиваются руководители и сотрудники.
Эти решения требуют множества дополнительных специальных знаний, совокупный эффект от применения которых двигает компании к успеху. И здесь не требуется тяжелой руки, а пригодится, скорее, ловкость рук. Так что методы из серии «Покажи маме, как кушают поросятки» зачастую более эффективны, чем заламывание рук за спину и попытки заставить кричать «Дядя!».
Двойные модели
Естественно, концепция двойной модели – не единственная из существующих. Некоторые исследователи отождествляют лидерство с личной властью (силой), которая опирается на индивидуальные способности и качества руководителя, что контрастирует с лидерством, основанным на формальном авторитете (по факту занимаемой должности, например).
Однако большинство альтернативных моделей также имеют дело с балансом престижа и доминирования. И у меня, как ученого, это вызывает исследовательский зуд.
Джеймс Зенгер со своей командой проанализировал эту тему. Они опросили более 60 000 наемных работников, задав им один вопрос: «Что делает руководителя великим лидером?»
Особенно внимательному изучению подверглись два момента: ориентация на результат и навыки социального взаимодействия. Руководители, которые держали курс на результат, достигали поставленных целей, укладывались в сроки и обеспечивали надлежащее качество товаров и услуг. Руководители с развитыми социальными навыками при работе с подчиненными проявляли максимальную ясность и эмпатию.
Обе эти характеристики должны работать в тандеме. Если руководитель держит сильную ориентацию на результат, но его социальные навыки находятся на уровне работы в Excel, то лишь 14 % опрошенных считали, что это давало ему статус героя. Если социальные навыки босса были на уровне святого, но он не держал команду в тонусе, то лишь 12 % считали его достойным канонизации. Однако ситуация менялась в корне, если у лидера были прокачаны оба этих скилла. Проще говоря, если бы руководитель обладал характером матери Терезы и хваткой генерала Паттона, то колоссальные 72 % респондентов почувствовали бы себя в руках великого лидера.
Не кажется ли вам, что комбинация (1) стремления к результату и (2) присутствия духа, дающего сотрудникам веру в поставленные цели, подозрительно похожа на шаблон «престиж – доминирование»? Бизнес-аналитик и писатель Грег МакКеон обнаружил примерно то же самое. Однако он заходил с другого конца, пытаясь выяснить, какое поведение начальника ассоциируется у сотрудников со статусом «плохого босса».
После опроса примерно тысячи человек МакКеон обнаружил своеобразный дуализм: примерно половина опрошенных заявили, что худшие начальники – это диктаторы, которые пытаются контролировать все до мелочей и постоянно влезают в повседневную жизнь подчиненных. Их окрестили сверхменеджерами.
Другая половина опрошенных говорили о противоположном: худшие руководители проявляли недостаточную вовлеченность, обладали низким уровнем ответственности и почти не давали обратной связи сотрудникам. Они были достаточно милы, но это говорило, скорее, о желании избежать возможных конфликтов, нежели о готовности эффективно управлять. Таких руководителей окрестили субменеджерами.
Так кто же лучший в этом нелегком деле? Тот, кто избрал срединный путь, обладая инструментарием обеих сторон данного уравнения и вовремя, а главное, по делу его применяя. Вне зависимости от того, каким путем вы идете, можно взять все описанное на вооружение.
А я все еще чувствую исследовательский зуд.
Все о детях
Учитывая то, что идея «престижа – доминирования» звучит контрапунктом в партитурах большинства концепций лидерства,
