Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир - Джина Китинг

партнерская ссылка, или проблема с определенным браузером, или же сбой программы, препятствующий регистрации. Как бы гениально это ни было, система оповещения фактически превращала любую должность в Blockbuster Online в работу по вызову.

Евангелист задал тон их трудовой этике и настроению: они не были той компанией Blockbuster, которая уничтожает более мелкую компанию; они были частью стартапа, пытающегося достичь технологического превосходства и догнать гораздо более опытного конкурента.

Он выработал в себе выдающуюся дисциплину как результат спортивных соревнований на протяжении всей жизни. Он не употреблял алкоголь и не курил, играл в гольф на уровне любителя и поддерживал себя в форме еще со времен колледжа; он по-прежнему мог сделать сальто назад из положения стоя. Евангелист придерживался рациона, который коллеги из Blockbuster Online прозвали «диетой колибри»: полностью состоявшего из обработанного сахара – Hostess CupCakes, Dr. Pepper и шоколадные батончики, – и за одно совещание он мог съесть до пяти упаковок TicTac со вкусом мяты. Сахар подпитывал его врожденные амбиции и атлетическое мастерство, делая Евангелиста чрезвычайно активным в работе, но он так же умел налаживать контакты с людьми, как и Антиоко. Его сотрудники научились просто закатывать глаза в ответ на его особенно странные требования и находить свои собственные способы достижения того, чего он хотел.

Он создал строгий график задач и ежеминутно вмешивался в работу каждого подразделения, чтобы убедиться в том, что цели были достигнуты вовремя и в рамках бюджета. Все в Blockbuster Online делалось на основе фактических данных – Евангелист любил маркетинговые исследования и использовал их для подкрепления каждого решения относительно продукции, – даже если исследование заключалось в проведении опроса среди людей, ожидающих свой трамвай на остановке в квартале от Paramount Building.

Группа работников магазинов Blockbuster держалась подальше от операций Вест-Энда, но Антиоко и Евангелист обменивались электронными письмами или телефонными звонками каждую ночь, между 10 часами вечера и полночью, – время, когда молодость ценилась больше, чем степень магистра делового администрирования Южного университета методистской церкви.

Хотя целью Евангелиста был запуск онлайн-сервиса отдельно от Blockbuster, чтобы не запутаться в бюрократии своей центральной сети проката, а затем быстро объединить этот сервис с магазинами, сначала компания Blockbuster Online все еще должна была преодолеть серьезный технологический барьер. В 2004 году магазины Blockbuster все еще не были соединены друг с другом или с Интернетом. Каждую ночь магазины все еще использовали спутниковые технологии 1980-х годов – ту же систему, которой Купер пользовался в старших классах во время работы в Blockbuster, – для загрузки данных кассового аппарата и информации об инвентарных запасах и чтобы скачать патчи программного обеспечения. Подключение магазинов к онлайн-сервису было бы дорогостоящим и сложным.

Антиоко и его менеджеры магазинов столкнулись с еще большими проблемами в связи с отделением от Viacom и зловещими прогнозами падения бизнеса в сфере видеопроката в офлайн-магазинах. Евангелист отложил планы по интеграции и сделал то, что делает любой ребенок, играя в догонялки, – побежал со всех ног.

Глава 7. Уолл-стрит (2004–2005)

Джон Антиоко был парнем с другого края города. Рос не то чтобы нищим: его отец был молочником, считавшим каждую копейку, но когда он умер, много лет спустя, оказалось, что он тайком накопил портфель акций стоимостью почти 1 млн долларов. Джон жил в многоэтажном доме без лифта, в квартале синих воротничков в Бруклине, младший ребенок и единственный сын в семье американцев итальянского происхождения.

Джонни, как звала его мама, был проблемным ребенком в начальных классах своей католической школы, которая располагалась на зеленой улице с кривыми тротуарами и крошечной огороженной детской площадкой. Достигнув подросткового возраста, он заработал репутацию мелкого хулигана в своем районе. Когда Антиоко было двенадцать лет, его отец, человек немногословный, перевез семью в аккуратное бунгало на Лонг-Айленде, в деревню Минеола, чтобы разлучить его с дурной компанией.

Потрясения 1960-х годов в основном прошли мимо Антиоко. Он избежал службы во Вьетнаме благодаря большому числу призывников и побывал на фестивале Вудсток[18] только потому, что туда поехал друг, а у Антиоко просто не нашлось лучшего занятия.

Единственным, что будоражило его воображение, было зарабатывание денег. Скупость его отца была притчей во языцех среди соседей в Бруклине и на Лонг-Айленде, а постоянная экономия и ремонт старья заставили Антиоко поклясться, что когда-нибудь у него будет так много денег, что ему никогда больше не придется жить среди полусломанных вещей.

Его первой настоящей работой стал обувной магазин Baker’s в торговом центре Roosevelt Fields на Лонг-Айленде, где он обнаружил, что ему легко даются продажи. Ему нравилось работать за комиссионное вознаграждение, где его успехи и провалы каждый вечер записывались на доске, чтобы это видели коллеги-продавцы. Он находил это захватывающим.

Частично притягательность прихода в Blockbuster в 1997 году заключалась в шансе стать руководителем компании, торгующейся на бирже, и присоединиться к высшему эшелону генеральных директоров Америки. К 2004 году Антиоко выполнил свои обязанности, которые поручил ему Самнер Редстоун – сделать гигантскую сеть проката достаточно жизнеспособной, чтобы она могла отделиться от Viacom, – и данное инвесторам обещание: претендовать на растущую долю в индустрии проката фильмов стоимостью в 8 млрд долларов. Годовой доход Blockbuster вырос до 6 млрд долларов, а прибыль превысила 600 млн долларов.

Но главному оперативному директору Viacom, Мелу Кармазину, который появился в Viacom в 2002 году в результате слияния компании с CBS, нравилось, что Bluckbuster стабильно приносит деньги, и он убедил Редстоуна пересмотреть решение о ее отделении.

Теперь на Антиоко взвалились нормативные требования публичной компании и компании-учредителя. Он стал изучать разные варианты. Ему отказали в возможности управлять Circle K и Taco Bell, и он не хотел тратить время на Blockbuster, если она собиралась остаться дочерней компанией Viacom.

Кроме того, Blockbuster столкнулась с быстро меняющейся конкурентной средой, и Антиоко счел, что ему нужно больше автономии, чтобы противостоять этому. В 2003 году Antioco представил Кармазину несколько инициатив, направленных на то, чтобы отбить рыночную долю Blockbuster у онлайн-проката и видео по запросу. Когда Кармазин увидел цену расходов на общую сумму в сотни миллионов долларов, он понял, что Viacom придется расстаться с Blockbuster.

Чтобы удержать Антиоко, Редстоун назначил ему еще более впечатляющий пакет вознаграждений, чем щедрое жалованье сотрудников руководящего звена, которым славился Viacom. Пакет, который зависел от производительности, увеличил долю Антиоко в Blockbuster до 3 %, и при условии здорового роста цен на акции Blockbuster в общей сложности мог составить до 50 млн долларов в виде заработной платы и акций. Вдобавок Редстоун создал выходное пособие в размере 54 млн долларов, чтобы защитить