Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир - Джина Китинг

еще не было персонала. Первым делом вся команда основателей провела собеседование с каждым соискателем на должность, чтобы отобрать решительных, конкурентоспособных работников, которые понадобятся им, чтобы победить Netflix.

Купер делил свой большой, странной формы офис с правой рукой Евангелиста – бывшим руководителем по коммерческому развитию по имени Дж. У. Крафт. Офис, в котором стояли кресла-мешки, футбольные ворота NERF и висела мишень для дартса с прикрепленной на ней фотографией Хастингса, стал убежищем для Евангелиста, куда он мог прийти и провести «мозговой штурм» по актуальным проблемам.

Крафт, двадцатисемилетний выпускник Йельского университета, родом из Оклахомы, помог Евангелисту спасти онлайн-проект на совещании в Финиксе, подкрепив слова своего босса фактами и статистикой. Они предупредили, что через пять лет у Blockbuster не останется ничего, если они не вложат деньги в онлайн-прокат. В Blockbuster Online он занимался финансами и распределением, а также приобретением контента; Евангелист поручил ему приобрести не менее двадцати пяти тысяч наименований ко дню запуска, чтобы в рекламе они могли сказать, что у Blockbuster Online намного больше фильмов, чем у Netflix.

Сначала он работал с данными почтового отделения, чтобы установить местоположение для десяти распределительных центров, и пользовался миниатюрным распределительным центром, который он создал в Paramount Building для тестирования оборудования, поэтажных планов и процессов. В отличие от компании Netflix, которая росла медленно и органично, Blockbuster Online планировала запустить свои щупальца в индустрию онлайн-проката быстро и глубоко.

Затем Крафт начал поиск достаточного количества фильмов, часами вглядываясь в длинные инвентарные списки DVD-оптовиков, чтобы исполнить приказание Евангелиста. Он заказывал все доступные на DVD фильмы, плюс такие странные диски, как, например, с записью, как горит огонь и как плавают рыбки в аквариуме. И все же не справился, поэтому он нанял пару ребят, которые целыми днями сидели перед экраном телевизора и проверяли кладезь независимых фильмов без рейтинга на предмет наличия постельных сцен и обнаженки, поскольку это противоречило политике Blockbuster, ориентированной на семейный просмотр.

Евангелист хотел заполучить полный набор сделок о совместном продвижении с такими крупными онлайн-партнерами, как MSN, AOL и Yahoo! чтобы с первого дня запуска привлечь трафик на сервис.

Прежде чем инженеры Accenture написали слишком много кода, он, Купер и Блум встретились с Yahoo! и Amazon, чтобы обсудить сотрудничество в онлайн-прокате, которое предусматривало, что Blockbuster будет обеспечивать функционирование (инвентарные запасы DVD, выполнение заказов и управление подписками) в обмен на использование передовых сайтов Yahoo! или Amazon в качестве портала для бизнеса. «Сотрудничество с известной интернет-компанией может помочь потребителям воспринять Blockbuster Online как классный новый бренд, отдельный от компании-учредителя, и как равного соперника горячей и модной компании Netflix», – думал Евангелист. Но на его пути встала группа юристов Blockbuster: Стэд, который ушел с совещания, посчитав условия договора слишком жесткими, по всей видимости, провалил переговоры с Yahoo!. Сделки с другими потенциальными интернет-партнерами также столкнулись с похожими препятствиями со стороны юристов Blockbuster, контракты возвращались в Paramount Building с неуместными, по мнению команды онлайн-маркетинга, требованиями.

Для завершения сделки о совместном продвижении с компанией AOL, которая владела информацией об онлайн-фильмах и сервисом по продаже билетов в кино Moviefone, команды из двух компаний провели целую неделю на отдельных этажах здания Paramount Building, отправляя контракт туда-обратно, чтобы он не попал в лапы юридического департамента Стэда и AOL. Но по большей части интернет-компании настороженно относились к Blockbuster Online из-за плохой репутации ее компании-учредителя в области технологий, и заключать сделки было трудно.

Основатель Amazon, Джефф Безос, явно хотел, чтобы предложение онлайн-проката DVD стало мостом к цифровой доставке, но его условия оказались слишком обременительными для Blockbuster Online, которая уже столкнулась с трудной дорогой к прибыльности и боялась нарушить Федеральный закон «О защите конфиденциальности видео», поделившись данными истории покупок своих подписчиков с онлайн-ретейлером.

Евангелист слышал, что Безос также общался с Netflix. Он искренне надеялся на то, что Amazon купит Netflix и заставит ее уйти на задний план в растущем и прибыльном бизнесе онлайн-ретейлера по продаже DVD.

Пока Купер трудился над маркетинговым планом, веб-сайт и система распределения формировались очень быстро. Рик Эллис, консультант Accenture, выступавший в роли руководителя производства, взял на себя первоначальные обязанности Крафта по управлению системой распределения и превратил ее в сеть полностью укомплектованных складов. Эллис, который раньше работал в отделе эксплуатации международной транспортной компании DHL, три дня ездил по складам, расположенным рядом с почтовыми отделениями, которые будут работать без автоматизации, с восемью-десятью работниками. Именно так они будут обрабатывать заказы до тех пор, пока не убедятся, что данный бизнес жизнеспособен.

Он обнаружил, что иметь дело с почтовой службой США не так просто, как могло показаться, учитывая, что компания Netflix, которая была первопроходцем, уже усовершенствовала процесс проката по почте. Вместо того чтобы раскрыть методику Netflix, которая считалась конфиденциальной, работники почты настояли на том, что Blockbuster должна изобрести свою собственную.

Эллис протестировал систему выполнения заказов в маленьком распределительном центре в Paramount Building, который он сравнивал с быстро развивающейся платной библиотекой, прежде чем решить использовать идентичную компоновку во всех десяти точках, вплоть до позиций стеллажей для каждого из наименований. Поскольку приближался день запуска, он проводил инструктаж команд в каждом центре, используя фиктивные данные и реальные DVD-диски, чтобы достичь целевых показателей производительности Евангелиста. Эллис запустил проект в декабре, и уже к крайнему сроку, к 4 июля, все распределительные центры функционировали довольно слаженно, что принесло ему поощрительную премию.

Хотя Эллису было интересно, как Netflix управляет своими складами, он никогда не думал о том, чтобы шпионить за своим конкурентом или просить об этом его сотрудников. А Евангелист, напротив, не был столь принципиальным. Вместе с Купером он нанял потребителей из нескольких городов, чтобы они подписались на Netflix с целью анализа конкурирующего сервиса, чей отдел маркетинга регулярно присылал анкеты с вопросами.

Команда Blockbuster Online определила месторасположение большинства распределительных центров Netflix благодаря новому потребительскому блогу HackingNetflix.com и изучила видеозаписи складских операций, найденные на YouTube, чтобы выяснить, как работает эта сложная система. Они убеждали друзей и родственников посещать и осматривать помещения, выдавая себя за нерадивых подписчиков, которые пришли за DVD.

Поначалу персонал склада Netflix ничего не подозревал, охотно проводя неофициальные экскурсии и позволяя посетителям делать фотографии. Но когда стало известно о появлении в распределительных центрах «подписчиков», Том Диллон прекратил эти «хождения» и убрал все опознавательные знаки, идентифицирующие здание как собственность Netflix. Он ликовал, замаскировав происхождение сортировочных машин, сделанных на заказ на складе в Сан-Хосе, нарисовав на них вымышленный логотип M&J Automation of Dillon, South Carolina.