HR-инжиниринг - Вячеслав Кондратьев

3.7. Социальные и психологические эффекты формализации деятельности

Рис. 3.7.1. Влияние регулярного менеджмента на организационное поведение

Персонал переводит спроектированную архитектуру структур и процессов из статического в динамическое состояние, что сопровождается серьезными изменениями в социальной среде и в индивидуальной психологии сотрудников. Таким образом, осуществляя преобразования, персонал формирует сам себя.

Перечислим положительные изменения социальной среды на предприятиях, внедряющих регулярный менеджмент (рис. 3.7.1).

Приверженность компании. Наличие четко обозначенных форматов действий и статуса создает благоприятные условия для обеспечения самоуправляемости каждого сотрудника, тем самым увеличивая его приверженность компании. Поскольку сам процесс описания организационных функций требовал непосредственного участия сотрудников, то они имели возможность включить соответствующие предложения в свои должностные инструкции. Четкая регламентация деятельности воспитывает такие качества, как организованность, ответственность, дисциплинированность, и создает основу для проявления конструктивной сверхнормативной активности личности – сотрудник предлагает что-либо новое, не вписанное в существующие нормативные положения.

Организационная культура. Зарождаются и организационно оформляются ростки новой – прогрессивной – корпоративной культуры. Положительные изменения в культуре связаны, прежде всего, с тем, что управление на основе прописанных процедур, т. е. понятных и открытых «правил игры», привязка базовых регламентов к миссии и стратегиям компании обеспечивают сближение корпоративных и индивидуальных ценностей.

Социально-психологический климат. Формализация производственного поведения и, как следствие, упорядочивание совместных действий оптимизируют межличностные и межгрупповые взаимодействия. Например, существенно снижается опасность возникновения чувства несправедливости вознаграждения, повышается объективность оценки результатов труда и контроля, а следовательно, ослабляется конфликтогенность в коллективах. Менеджеры отмечали, что им стали более понятны цели и логика действий партнеров.

Мотивация.

Обостряется организационное видение, т. е. отдельные элементы, подсистемы и организация в целом воспринимаются менеджерами как единая система. Возможность сотрудников видеть управление бизнесом в его целостности способствует большей удовлетворенности трудом и стимулирует рост деловой активности.

Наиболее заметны изменения в эмоционально-волевой сфере личности: если на первых этапах внедрения новых регламентов сотрудники испытывают определенный дискомфорт, связанный с перестройкой привычек и уточнением круга функциональных обязанностей, то по мере освоения новых алгоритмов действий у сотрудников появляется удовлетворение от ощущения прогнозируемости последствий своего поведения. Если раньше конфликт между руководителями и подчиненными возникал чаще всего из-за разных представлений о результатах, сроках и способах выполнения производственных заданий, то сейчас все эти критерии ясно прописаны и документально закреплены.

Работоспособность и стрессоустойчивость.

Оптимизация эмоционального самочувствия происходит и из-за снижения негативного влияния такого мощного стресс-фактора, как неопределенность. Когда человек точно знает, что, когда и как делать, то он может более спокойнее и свободнее планировать собственную деятельность, распределять энергетические затраты в течение дня, недели.

Снижаются психологические издержки, связанные с принятием решений, поскольку в нормативных документах четко прописаны шаблоны производственного поведения в различных стандартных ситуациях. Тем самым устойчивая регулярность производственного поведения способствует сохранению работоспособности персонала.

Легче и быстрее проходит вхождение новых и перемещенных сотрудников в организацию (производственная адаптация). Если их функции и возможности достаточно тщательно и однозначно прописаны в логике конкретных бизнес-процессов, то простое ознакомление с нормативными документами быстро вводит сотрудника в корпоративные стандарты поведения.

Положительные изменения проявляются далеко не сразу и не все. Можно выделить три стадии, сопровождающие процесс перехода управления компании на рельсы регулярного менеджмента, стадии напряженности, стабилизации и оптимизации. Длительность перехода от стадии напряженности, вызванной реструктуризацией, к стадии оптимизации зависит от многих факторов и варьируется в достаточно больших временных диапазонах.

Отрицательные последствия изменения социальной среды на предприятиях, внедряющих регулярный менеджмент:

– в связи с определенным ограничением выбора сценариев поведения некоторые сотрудники выражают недовольство в связи с тем, что от них требуют некоего «машинного поведения»;

– несколько снижается инновационная направленность мышления менеджеров среднего звена, так как в большинстве случаев им предписаны однозначные стандарты действий и попытки «творческого» подхода оказываются нарушением производственной дисциплины;

– часто усиливаются стремления к консервации ситуации в ущерб реформаторским усилиям.

Конечно, ситуацию вовсе не следует представлять таким образом, что менеджмент героев является деструктивной формой управления. Существует огромное количество корпоративных ситуаций, когда только лидеры обеспечивают радикальные прорывы в бизнесе, когда отсутствие формализации только играет на руку компании, обеспечивая скорость принятия решения и формируя достаточно высокий градус внутриорганизационного доверия.

Нужно понимать смысл и отдаленные последствия стадии организационного развития, а также иметь четкие представления о том, какие корпоративные задачи следует решать в ближайшее время. Построение регулярного менеджмента только ради регулярного менеджмента – вредное занятие.

4. Требования к постановке кадровых процессов

Вознаграждение за повышение квалификации – оплата за овладение новыми, более высокими профессиональными знаниями и умениями.

Групповое вознаграждение – оплата из формируемого общего для данной группы (бригады, подразделения, группы проекта) фонда оплаты труда, внутригрупповое распределение заработка членами группы с помощью, например, коэффициентов трудового участия (бригадный подряд) либо на основе централизованного распределения.