HR-инжиниринг - Вячеслав Кондратьев

Рис. 3.6.1. Факторы, влияющие на эффективность управления человеческими ресурсами

Подходить к построению эффективной системы управления человеческими ресурсами следует с учетом трех факторов: спроектированной архитектуры кадровых стратегий, структур и процессов, контента кадровых процессов и действий директора по персоналу (рис. 3.6.1). Влияние директора по персоналу на эффективность службы управления персоналом велико в силу линейных полномочий. Дело еще в том, что он находится на стыке интересов всех категорий персонала компании и даже на рубеже внешней и внутренней среды. Он втянут в сокровенные проблемы межличностных и внутриличностных коллизий в коллективе. Поиск линий оптимизации влияния директора по персоналу на эффективность управления следует искать в плоскости организационного самоопределения. Под понятием « организационное самоопределение » подразумевается процесс профессионального становления работника как организационно-ролевой единицы и как личности в системе организационных и межличностных отношений.

Таблица 3.6.1. Расхождение знаний и действий директоров по персоналу

Парадоксы расхождения знаний и действий директоров по персоналу (табл. 3.6.1) имеют под собой множество оснований, главным из которых следует признать отсутствие уверенности в своих силах и сложившуюся в конкретной компании примитивную схему управления. Эти парадоксы объясняют распространенную мистификацию деятельности кадровых менеджеров – «мы умеем делать то, что никто кроме нас не умеет, но что и как мы делаем, мы никому не расскажем».

Ниже, в таблице 3.6.2 описаны характеристики типов организационного самоопределения директоров по персоналу.

Фактором успешности организационного самоопределения является личность руководителя. В таблице 3.6.3 представлена схема развития профессионально-личностного потенциала руководителя по поддержке работоспособности и стрессоустойчивости. В качестве основы структуризации личности использован подход создателя российской психологии личности С. Рубинштейна .

Первый компонент – направленность – это системообразующий фактор личности. Сосредоточив главные усилия на формировании «жизнеспособной» направленности, человек получает возможность обрести мощный механизм саморазвития. То, что человек может сделать, часто не реализуется именно из-за отсутствия сильных и устойчивых самомотиваторов и высоких целей или реализуется в деструктивном ключе из-за «дефектных» социальных установок. Направленность формируется очень долго и трудно, но ее влияние обладает исключительной мощью и длительностью.

Другой компонент личности – ее опыт и способности – определяет стартовые возможности менеджера в организации и в значительной степени обеспечивает его профессиональное продвижение. Традиционно считается, что успешная карьера есть результат наращивания профессиональных умений. Между тем психологам хорошо известен тот факт, что « умения социального взаимодействия » способны не просто компенсировать недостатки профессионального и интеллектуального развития, но и существенно превосходить их. То есть люди со средним уровнем профессионального мастерства, но с высоким уровнем социального развития достигают большего, чем те, кто, имея высокий интеллект, не умеет строить отношения с другими людьми. Опыт и способности формируются достаточно долго, но нуждаются в периодическом подкреплении.

Таблица 3.6.2. Характеристика типов организационного самоопределения директоров по персоналу

Таблица 3.6.3. Условия развития личности

Третий компонент представляет собой характерологическую и психофизиологическую плоскость личности. В этой плоскости формируются устойчивые способы производственной деятельности и стили поведения. В частности, к ним относятся способы поддержки работоспособности, которые могут быть освоены достаточно быстро, но они нуждаются в постоянном (иногда – в каждодневном) подкреплении.

Вывод: комплексный подход, ориентированный на развитие духовной, социальной, эмоциональной, интеллектуальной и физической природы человека, обеспечивает высокий и устойчивый успех руководителя.

Актуальность рассмотрения эффективности менеджеров по персоналу связана со следующими обстоятельствами.

1. Эксперты Европейской ассоциации по управлению персоналом считают управление трудовыми ресурсами стратегической составляющей, которая будет определять успех в бизнесе. В российских же компаниях наблюдается парадоксальное состояние: с одной стороны персонал в большей степени, чем какой-либо другой ресурс, определяет успехи бизнеса, с другой стороны управление персоналом не входит в приоритеты менеджмента подавляющего числа компаний.

2. Компании испытывают острый дефицит квалифицированных кадровых специалистов. В советское время их функции сводились к учету и делопроизводству и, естественно, не было потребности в специалистах высшей квалификации. Сейчас же спрос на таких специалистов явно опережает предложение. Список бизнес-образовательных заведений, дающих квалификацию «Управление персоналом», хотя и расширяется, но обучение в них ориентировано в гораздо большей степени на реализацию образовательного стандарта, а не на реальные бизнес-организации.

3. Поведение директора по персоналу является некой моделью управления, сравнение с которой будет служить другим руководителям образцом собственного управленческого поведения. Ведь персональщик находится в точке соединения ключевых организационных взаимодействий: между департаментами, между собственниками и наемными менеджерами, руководителями и подчиненными. Он вынужден решать подчас интимные вопросы личных взаимоотношений и ценностных взаимодействий человека и организации. Отсюда повышенные требования к личности менеджера по персоналу: от него требуют не только профессионального владения психологической проблематикой, но и наличия высоких человеческих качеств (причем это требование предъявляется в кардинально более высокой степени, чем подобные требования к личности любого из руководителей).

В рейтинге должностных позиций менеджер по персоналу по-прежнему не занимает верхних строчек ни по статусу, ни по оплате труда. Кто в этом виноват? Консультантам часто приходится слышать из уст кадровиков упреки в адрес высших руководителей, которые, мол, не понимают важности этой сферы менеджмента. Такая позиция отражает стремление видеть только одну из причин создавшегося положения. Видимо, в таких ситуациях гораздо более полезно самому менеджеру по персоналу изменить свое поведение и тем самым заставить относиться к себе иначе.