HR-инжиниринг - Вячеслав Кондратьев

Вид структуры службы управления персоналом определяется после закрепления зон функциональной ответственности. В сфере управления человеческими ресурсами наиболее распространены следующие три вида традиционно применяющихся структур:

– линейно-функциональная структура;

– дивизиональная структура;

– матричная структура.

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной (рис. 3.3.6). Она достаточно эффективна, особенно для компаний со стабильным слабоизменяемым производством (сырьевые и т. п.). Слабые ее стороны проявляются в неизбежных разрывах функций (например, ведение штатного расписания и карточки учета не стыкуются с результатами аттестации).

Рис. 3.3.6. Линейно-функциональная структура построения службы управления персоналом

При формировании линейно-функциональной структуры нужно соблюдать следующие правила:

– профиль должности по компетенциям должен соответствовать границам закрепленных за данным сотрудником функций;

– должностная позиция должна обеспечиваться соответствующим набором прав, полномочий и ответственности;

– схема стимулирования сотрудника должна строиться с учетом его места в иерархической структуре вертикали власти в компании.

В качестве дивизионов могут выступать как территориально удаленные предприятия, так и стратегические бизнес-единицы, выделенные по продуктовому признаку. Выделенный отдел стратегического управления еще не означает появления стратегического управления человеческими ресурсами в полном объеме этого понятия – он занимается интеграцией деятельности дивизиональных кадровых департаментов.

Дивизиональная форма строения дает возможность избегать противоречий в зонах функциональной ответственности и в реализации бизнес-процессов, приближает кадровую службу к актуальным производственным задачам, обеспечивает целостность реализации бизнес-процессов в рамках отдельного предприятия (рис. 3.3.7). Возникают благоприятные возможности для автоматизации кадровых процессов и выделения стратегического уровня управления, поскольку руководители службы и ее отделов могут легко сосредоточиться на стратегических и административных задачах, отказавшись от операционных задач. Опасность в том, что проблематичным остается интеграция кадровых процессов в разрезе всего предприятия, возникают «мини-директора по персоналу» (директор, начальник отдела стратегического управления), между которыми вполне возможно возникновение соперничества за распределение ресурсов, сфер влияния и т. п.

Матричная структура редко применяется на практике, хотя именно она способна соединить возможности линейно-функциональной и дивизиональной структур и избавиться от их недостатков. Матричная структура органично позволяет при эффективной тонкой настройке сочетать консервативность и динамичность, целостность и детализацию (рис. 3.3.8).

Рис. 3.3.7. Дивизиональная структура построения службы управления персоналом

Принцип матричного строения основан на выделении так называемых HR-кураторов, которые исполняют роль руководителей кадровой службы отдельного предприятия и одновременно каждый из них является ведущим специалистом или начальником отдела по тому или иному кадровому процессу в головной службе управления персоналом.

Тем самым обеспечивается максимально плотная связь кадровой службы с персоналом, в том числе на уровне личных контактов, чутко улавливаются потребности производственного персонала и внешнего клиента (поскольку происходит общение с продавцами).

Проблемы матричной структуры связаны в большей степени с двойным подчинением HR-кураторов. Кроме того, этот вид строения кадровой службы предъявляет высокие требования к автоматизации, например, в части ведения единой базы данных, поддержки информационных потоков и взаимодействия всех участников процесса.

Рис. 3.3.8. Матричная структура построения службы управления персоналом

Ниже в таблицах 3.3.2–3.3.8 приведены фрагменты различных классификаторов характеристик документов.

Таблица 3.3.2. Фрагмент классификатора «Документы в сфере управления человеческими ресурсами»

Таблица 3.3.3. Фрагмент классификатора «Ответственность»

Таблица 3.3.4. Фрагмент классификатора «Полномочия»

Таблица 3.3.5. Фрагмент классификатора «Права»

Таблица 3.3.6. Фрагмент классификатора «Средства труда»

Таблица 3.3.7. Фрагмент классификатора «Профиль должности»

Таблица 3.3.8. Фрагмент классификатора «Рабочее место по условиям труда»

3.4. Процессные модели формирования регламентов деятельности персонала

Рис. 3.4.1. Отличия процессного моделирования регламентов

Процессное описание – это ответ на требование достижения максимальной гибкости и динамичности бизнеса. Матричное моделирование регламентов фиксирует структурные отношения как цементирующую основу организации. Процессное моделирование регламентов отражает информационные, финансовые, материальные и человеческие потоки, а также потоки функций (работ) и событий (рис. 3.4.1). Структуры обеспечивают стабильность организации за счет упорядочивания ответственности и закрепления вертикали соподчинения, процессы обеспечивают динамику организации за счет горизонтальной ориентации работ на удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов.

Процессное моделирование отличается от матричного моделирования следующими чертами:

– новые регистры описания: вход, выход, начало, окончание, окружение, точка зрения описания, назначение, критерии результативности, методы оценки результативности, владелец и участники процесса;

– новый способ описания: графические описания (диаграммы процессов), «маршрутные карты» (описание документооборота, потоков работ и т. п.);

– новые инструменты описания: компьютерные графические конструкторы, компьютерные симуляторы;

– новый вид регламентов – корпоративные стандарты.

Рис. 3.4.2. Организационные разрывы в структурном управлении

Рис. 3.4.3. Информационные разрывы в структурном управлении

Процессное моделирование призвано выявить и устранить разрывы организационных, в частности, функциональных связей (рис. 3.4.2) и информационных связей (рис. 3.4.3), которые почти невозможно увидеть при матричном моделировании. Эти разрывы приводят к тому, что каждое подразделение в традиционной компании, по сути, выполняет задачи своего подразделения, клиент находится где-то на дальних рубежах – за горизонтом действий коммерческой службы, рекомендации продавцов воспринимаются в глубоких эшелонах производственного тыла как жужжание неприятных насекомых, не понимающих великой сложности и важности производственного процесса. Информационная база данных (а скорее всего, – архивы плохо структурированной и труднодоступной информации) не является единой – каждое подразделение «окучивает свой огород». Нужно прояснить и зафиксировать в соответствующих регламентах линии бизнес-процессов как средство максимально полного и быстрого удовлетворения нужд потребителей.

Новые регистры описания компании, присущие процессному моделированию, позволяют наиболее полно описать систему организационных взаимодействий. Идентифицируя цель, точку зрения, вход и выход в свете конкретного кадрового процесса, мы получаем многомерный снимок организационной действительности.