Психотехнологии влияния - Виктор Павлович Шейнов

тем самым увеличил вероятность новых конфликтов между этими работниками.

Наглядная аналогия. Конфликт между людьми можно уподобить сорняку на грядке: конфликтная ситуация – это корень сорняка, а инцидент – та часть, что на поверхности.

Понятно, что, оборвав ботву сорняка, но не тронув корень, мы только усилим его работу по вытягиванию из почвы питательных веществ, так необходимых культурным растениям. Да и найти корень после этого труднее. Так же и с конфликтом: не устранив конфликтною ситуацию, мы создаем условия для углубления конфликта.

Вторая формула конфликта

Конфликтные ситуации предполагаются независимыми, не вытекающими одна из другой.

Эта формула дополняет первую формулу, в соответствии с которой каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой.

6 правил формулирования конфликтной ситуации

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию и дать несколько вариантов ее формулировки.

Ключевую роль в разрешении конфликта играет правильное формулирование конфликтной ситуации.

Чтобы побудить конфликтующих к продуктивным действиям по разрешению конфликта, приведем правила, делающие эту процедуру наиболее эффективной. Приводимые правила получены эмпирически и за многие годы их применения доказали свою полезность.

Правило 1. Помните, что конфликтная ситуация это то, что надо устранить.

Следовательно, не годятся формулировки, которые часто предлагаются участниками практических занятий по конфликтологии: конфликтная ситуация «в этом человеке», «в социально-экономической ситуации», «в нехватке автобусов на линии» и т. п., ибо мы не имеем никакого права «устранить» человека, а в одиночку социально-экономическую обстановку ни один из нас не изменит и числа автобусов на линии не увеличит.

Правило 2. Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта.

Конфликт же возникает одновременно с инцидентом. Таким образом, конфликтная ситуация предшествует и конфликту, и инциденту.

Не случайно в первой формуле конфликта на первом месте стоит конфликтная ситуация, затем инцидент и уже потом, как следствие, конфликт.

Правило 3. Формулировка должна подсказывать, кто и что должен сделать.

В приведенном примере конфликтная ситуация показала, что руководителю нужно создать условия, при которых между его подчиненными будут складываться нормальные рабочие отношения (это, кстати, входит в его обязанности). Причем действовать не наскоком (как это было в приведенной ситуации), а постоянно, интересуясь, кто чем «дышит», и устраняя причины напряженности.

Правило 4. Задавайте себе вопрос «Почему?» до тех пор, пока не докопаеетсь до первопричины, из которой проистекают другие.

Если вспомнить аналогию с сорняком, то это означает: не вырывайте только часть корня, оставшаяся часть все равно воспроизведет сорняк. Задавая вопрос «Почему?», мы находим все более глубокие причины конфликта.

Правило 5. Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по возможности не повторяя слов из рассказа о произошедшем.

Суть в том, что при рассмотрении конфликта обычно много говорится о его видимых сторонах, то есть о самом конфликте и об инциденте. К пониманию конфликтной ситуации мы приходим после некоторых умозаключений и обобщения (объединения) разнородных составляющих. Так и появляются в ее формулировке слова, которых, возможно, не было в первоначальном описании.

Правило 6. В формулировке обойдитесь минимумом слов

Когда слов слишком много, мысль не конкретна, появляются побочные нюансы и т. п. Вот уж как нигде уместен афоризм: «Краткость – сестра таланта».

В заключение считаем необходимым обратить внимание на следующее:

Конфликтная ситуация – это диагноз болезни под названием «конфликт».

Только правильный диагноз дает надежду на исцеление.

Побуждайте адресатов своего воздействия выходить из конфликтов по указанному алгоритму.

1.7. Где применимо скрытое управление

Истина – это то, что выдерживает проверку опытом.

А. Эйнштейн

Конкретное – это абстрактное, ставшее привычным благодаря его использованию.

П. Ланжавен

Технология скрытого управления применима практически во всех областях нашей жизни: в служебных отношениях, в деловом общении, в торговле, рекламе, политике и общественной жизни, во взаимоотношениях между мужчинами и женщинами, родителями и детьми, учителями и учениками.

Приведем несколько примеров из различных сфер жизни.

Скрытое управление подчиненными

«Разрешите посоветоваться?»

Руководителю требуется поручить трудное задание. Дело осложняется еще и тем, что оно не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот/та может отказаться, имея на то право. Происходит следующий разговор:

– Татьяна Петровна, мы ведь с вами сколько вместе работаем!

– Да, уж больше 5 лет…

– И мне не раз приходила в голову мысль, как хорошо, что вы к нам пришли. У меня перестала болеть голова за тот участок работы, который поручен вам.

– Спасибо, Иван Васильевич, мне это приятно слышать.

– Поэтому я решил с вами посоветоваться.

– Не знаю, смогу ли я…

– Сможете. Возникла такая ситуация. (Излагает.) Как вы думаете, что можно предпринять?

– Я думаю… (Излагает свои соображения.)

– Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам. Давайте теперь подумаем, кому это поручить? (Смотрит на нее.) Да вроде кроме вас никто и не справится. Тут ум нужен и интеллект. Татьяна Петровна, возьмитесь за это. Прошу вас, выручите меня!

– Да, ну что ж… Оно, конечно… Ладно, попробую…

Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советовать горазда.

Сказанные комплименты создают аттракцию. Мишень воздействия – самореализация работницы, приманка – возможность утвердиться в хорошем мнении о ней руководителя. Побуждение к действию – прямое обращение с просьбой выручить руководителя.

Эффективность этого приема не только в том, что дано трудное задание, но и в том, что подчиненная выйдет от руководителя в хорошем расположении духа, испытав в кабинете массу положительных эмоций. От этого выигрывает и дело, и обе стороны.

Как видим, имеет место позитивное скрытое управление. Наоборот, когда с вопросом «Разрешите посоветоваться?» к руководителю часто обращаются подчиненные, то это обычно манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по вопросам их непосредственной работы.

Описанный ниже прием нередко встречается в служебных отношениях. Мишенью воздействия могут выступать различные обстоятельства: амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата. Автор неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник говорил своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?» Честолюбивый Иван Иванович, любящий перечить всем, а тем более выискивающий возможность показать, что его нужно было назначить начальником, а не нынешнего, заявляет:

– Это задание выполнимо.

– Теоретически, конечно, да, но практически – невыполнимо.

– Я знаю, как это сделать.

– Вы шутите?

– Не шучу.

– И как же?

– Вы увидите, я это сделаю!

– Фантастика!

– Через 3 дня принесу вам результат!

– Вот спасибо! Груз с души сняли!

И действительно выполнил трудное задание.

Мишенью воздействия на подчиненного было избрано его честолюбие.