Век клиента - Максим Поташев

У людей, стоящих в очереди, есть ряд требований, которые они не всегда осознают, но невыполнение этих требований всегда вызывает недовольство.

Во-первых, очередь должна быть понятной. То есть люди должны понимать, куда они стоят, зачем они стоят и почему они стоят или движутся. Во-вторых, очередь должна двигаться равномерно. Если очередь движется неравномерно, люди испытывают во много раз больше негативных эмоций, чем если они стоят в равномерной очереди. В-третьих, очередь должна быть предсказуемой. Под предсказуемостью понимается возможность более или менее точной оценки времени ожидания. Так, в советские времена очереди часто измерялась временем стояния. Не говорили «очередь из 100, 500, 1000 человек», говорили «очередь на 2, 3, 4 часа». В-четвертых, людям хочется, чтобы очередь была справедливой. Если, например, при прохождении пограничного контроля в аэропорту сотрудник пограничной службы в одном из окошек проверяет паспорт и ставит штамп существенно быстрее других, пассажиры, опрометчиво вставшие в очередь в другие окошки, чувствуют себя неудачниками и начинают волноваться.

Из этих требований вытекают основные стратегии управления очередью. Разговор о них стоит начать с того, что управление очередью является классической задачей, относящейся к одному из разделов математики – теории массового обслуживания. Основные параметры очереди рассчитываются исходя из тех же уравнений, которые применялись для управления противовоздушной обороной во время Второй мировой войны. С их помощью, исходя из ожидаемого количества вражеских бомбардировщиков, атакующих определенный район, рассчитывалось необходимое количество зенитных орудий в этом районе. А придуманы эти формулы были еще в начале XX века датским ученым Агнером Эрлангом для расчета пропускной способности телефонных линий. С помощью формул, предложенных Эрлангом, можно определить, сколько должно работать «окон», исходя из того, какое максимальное время клиент может провести в очереди. Важным параметром при применении формул Эрланга является время обслуживания клиента, который отстоял очередь и добрался до вожделенного «окна». Одна из самых распространенных ошибок – недооценка этого времени. Дело в том, что при тестировании точно настроенных систем управления очередью часто не учитывают человеческий фактор. На практике потом выясняется, что на выполнение операций, казавшихся при тестировании простыми и быстрыми, у тех продавцов, кассиров, операционистов, которые встречаются в реальной жизни, уходит значительно больше времени. И клиенты, с которыми приходится иметь дело в реальности, часто демонстрируют совершенно неожиданную бестолковость и непонятливость, что тоже приводит к непредвиденным задержкам. Еще один фактор, который необходимо учесть, – усталость. Сотрудники, которые способны непрерывно работать более 55 минут в час и при этом сохранять концентрацию внимания, в природе не встречаются. Люди не роботы, они нуждаются в передышке, и это необходимо учитывать.

Заметим, что применение формул Эрланга обычно дает в ответе не целое число (означающее в зависимости от типа задачи, например, количество операционистов в отделении банка или количество телефонных линий, подключенных к контакт-центру). Это число лучше округлять в бо́льшую сторону. Такой подход позволяет учесть непредвиденные задержки в процессах обслуживания клиентов, а в условиях кризиса, когда возникает необходимость сокращать издержки, оставляет резерв для оптимизации.

При расчете нагрузки важно помнить, что она не бывает равномерной. В течение дня всегда бывают локальные пики нагрузки, которые необходимо учесть. Кроме того, при планировании управления очередью полезно предусмотреть взаимозаменяемость сотрудников, то есть обучить выполнению необходимых функций по обслуживанию клиентов некоторое количество сотрудников, для которых это не является профильной деятельностью. Это позволит на пике нагрузки или в случае внезапной критической ситуации, когда очередь выходит из-под контроля и необходимо принять экстренные меры, временно ускорить процесс обслуживания.

Помимо расчета нагрузки на сотрудников, существенным элементом управления очередью является организация пространства, в котором она выстраивается. Во-первых, необходимо сделать так, чтобы люди не страдали от жары или холода. С этой точки зрения, естественно, наихудший вариант – выстраивать очередь на улице. Во-вторых, важно подумать о том, как именно люди будут стоять в очереди. Идеальный вариант – дать им возможность сидеть. Если такой возможности нет, желательно задать направление очереди, не пуская процесс ее выстраивания на самотек. Например, в аэропортах для этого используются специальные ленты.

Если компания использует специальные решения для распределения клиентских потоков и сокращения очередей, очень важно, чтобы клиенты были проинформированы об этом. Например, в крупных отделениях банков обычно установлено несколько банкоматов, отличающихся друг от друга по функционалу. Там могут быть банкоматы с функциями выдачи и приема наличных, банкоматы только выдающие, но не принимающие деньги, терминалы для приема платежей и переводов и так далее. Банкоматы, выдающие деньги, могут быть заряжены банкнотами разного достоинства, а принимающие – могут «глотать» купюры по одной или целой пачкой. Очень часто клиент, только отстояв очередь к одному из банкоматов, может узнать, выполняет ли он необходимые клиенту действия с купюрами нужного достоинства. Клиент, чертыхаясь, становится в очередь к другому банкомату. Естественно, все очереди из-за этого растут. Простое решение – размещение над каждым банкоматом табло, сообщающего клиенту, какие функции этот банкомат выполняет и какими купюрами в данный момент заряжен. Стоимость такого решения сравнительно невысока, а повышение качества обслуживания – достаточно заметное Для сокращения очередей часто можно применить превентивные меры. Этот прием хорошо работает тогда, когда компания сама инициирует посещение клиента. Например, крупные телекоммуникационные и энергосбытовые компании добиваются уменьшения очередей, рассылая счета клиентам в разное время. Это дает им возможность не только уменьшать негативные эмоции клиентов, потративших время на ожидание обслуживания, но и оптимально распределять нагрузку на сотрудников.

Отдельного разговора заслуживает электронная очередь. Эта система активно внедряется в банках и государственных учреждениях и постепенно охватывает все точки обслуживания, в которых может возникать очередь. Суть проста – клиент с помощью специального устройства выбирает требуемую услугу и получает талон с номером очереди. Большой плюс электронной очереди в том, что она позволяет автоматически развести клиентские потоки, регулировать количество сотрудников, оказывающих различные услуги, организовать учет и контроль этих процессов. Для клиентов ситуация становится более предсказуемой, уменьшает их беспокойство и недовольство. Кроме того, талон электронной очереди может использоваться как рекламный носитель или лотерейный билет. Можно его использовать и для получения обратной связи от клиентов. Для этого достаточно повесить на выходе из офиса две корзины, предложив тем, кому понравилось обслуживание, бросать талончики в правую, а тем, кому не понравилось, – в левую.