Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты - Юрий Лукаш

– принципы карьерного роста в компании – они становятся более прозрачными и работникам становится понятнее, как именно надо работать, чтобы расти в плане карьеры в рамках этой организации;

– нагрузка на специалистов по управлению персоналом, которым нужно будет отслеживать и контролировать каждый этап процесса.

Кадровый резерв компании может существовать как публично, так и тайно:

– публичность предполагает открытое оглашение принципов отбора в кадровый резерв, озвучивание включения каждого нового человека, постоянное информирование всей компании о событиях, происходящих с резервистами, об их успехах и неудачах, постоянный PR всей программы как внутри компании, так и за ее пределами;

– скрытость существования предполагает, что работники о нем не осведомлены. Разумеется, это не относится ни к руководителям, ни к менеджеру по работе с персоналом.

Политика открытости и гласности стимулирует в работниках мотивацию достижения успеха, ценность индивидуальных достижений, конкурентность – таким образом, корпоративная культура приобретает черты западных компаний. Российскому менталитету свойственно ощущение комфорта при условии, чтобы все были равны и никто не оказывался лучше других. Поэтому политика скрытого кадрового резерва для российских компаний является более гармоничным.

Критерием того, что кадровый резерв в данной компании является успешно действующим является тенденция к росту эффективности бизнеса.

При наличии кадрового резерва:

– облегчается принятие кадровых решений поскольку известны все потенциальные кандидаты на ключевые должности и существует ясность относительно сильных и слабых сторон каждого резервиста;

– экономятся время и деньги на поиск достойной замены на освободившиеся позиции, а также существенно сокращается время «вхождения» нового руководителя в должность;

– работники мотивированы достигать лучших результатов поскольку существуют прозрачные критерии оценки и долгосрочные цели развития;

– талантливые люди остаются в организации поскольку видят перспективы роста;

– облегчается процесс составления программ обучения поскольку известно, кого и чему необходимо учить, создаются прицельные программы подготовки резервистов;

– уже в текущем периоде задействуется потенциал будущих руководителей за счет привлечения талантливых людей и использования их идей и энергии при решении актуальных бизнес – задач).

А результате действия перечисленных факторов повышается кадровый потенциал компании в целом и этим обусловливается успешное развитие ее бизнеса.

Процедуру формирования кадрового резерва и работу с ним надо согласовывать с другими кадровыми процессами, происходящими в организации. Так, например, целесообразно:

– включение работников в список кандидатов на выдвижение и вычеркивание из этого списка проводить по результатам аттестации персонала;

– при приеме новых работников разумно учитывать их возможности в плане пополнения в будущем кадрового резерва.

Чтобы свободно координировать действия в данной области, имеет смысл закрепить правила работы с кадровым резервом в локальном нормативном акте организации. Впрочем, отдельного локального акта о работе с резервом можно и не издавать, а включить положения о нем в Правила внутреннего трудового распорядка, которые в соответствии со статьей 189 Трудового кодекса РФ должны быть в каждой организации.

Уменьшение текучести кадров с помощью адаптации работников к новым условиям работы

Чтобы вновь принятый работник не уволился в первые два-три месяца работы надо позаботиться о том, чтобы помочь ему адаптироваться в новом коллективе. Адаптация – это процесс, в ходе которого новые члены коллектива приспосабливаются к организационной культуре предприятия, к новому коллективу и новым должностным обязанностям. Очень важно, чтобы этот процесс был управляем, а для этого он должен представлять собой комплекс мероприятий, позволяющих работнику скорее достичь установленных стандартов организационного поведения и необходимых показателей выполнения работы.

С приходом на работу в новую организацию большинство людей, как правило, испытывает сильный стресс. Это относится даже к тем, кто имеет за плечами солидный опыт работы. Дело в том, что человек на время теряет свой привычный социальный статус поскольку не знаком с этическими нормами, взаимоотношениями, принятыми в организации, и поначалу не может в полной мере проявить свою профессиональную компетентность. Поэтому около трети работников покидают новое место работы в течение первых двух-трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность включения в новую организационную среду.

Специально разработанные программы адаптации положительно влияют на отношение новых работников к организации, способствуют более быстрому «включению» в должность и в конечном итоге сокращают текучесть кадров.

Причём адаптация персонала – это процесс двусторонний:

– с одной стороны, человек, который прошел конкурсный отбор и сделал сознательный выбор, несет ответственность за свое решение и должен стремиться соответствовать требованиям, установленным в организации;

– с другой стороны, организация, нанимая работника, берёт на себя определенные обязательства и должна обеспечить новому сотруднику достойные условия работы и помочь ему быстрее стать полноправным членом коллектива.

Поэтому успешность процесса адаптации зависит как от самого работника, так и от компании.

Существует несколько составляющих адаптации:

– психофизиологическая составляющая адаптации – это привыкание организма человека к новым санитарно-гигиеническим условиям труда, к новым психологическим и физическим нагрузкам, например привыкание к распорядку дня, принятому в организации. Для того чтобы обеспечить эффективную психофизиологическую адаптацию, необходимо правильно и своевременно оборудовать для человека рабочее место. Обязательно следует обратить внимание на освещенность рабочего места, отсутствие шума, сквозняков;

– социально-психологическая составляющая адаптации – это «включение» человека в организационную культуру компании, привыкание к психологическому климату в коллективе. Это одна из наиболее значимых составляющих процесса адаптации. У каждой компании свой уникальный, присущий только ей, внутренний климат, своя корпоративная культура, что неизбежно оказывает влияния на поведение работников, их эмоции и настроения. Социально-психологическая адаптация направлена на то, чтобы человек не только осознавал идеалы организации и четко соблюдал правила и нормы поведения, но и внутренне принимал корпоративные ценности, правила и нормы. То есть ощущал свою принадлежность к компании, в которой он работает. В рамках социально-психологической адаптации надо проводить мероприятия по сплочению коллектива (например, совместные поездки на природу, экскурсии, корпоративные праздники и др.). Это позволит поближе познакомиться с новыми работниками в неформальной обстановке и может быть даже раскрыть их творческий потенциал;