Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты - Юрий Лукаш

Лояльность – качество социальное, возникающее при социальном взаимодействии (при наличии субъекта и объекта общения). Исходя из того, как осуществляется это взаимодействие, непосредственно или опосредованно, можно рекомендовать две модели поведения, обеспечивающие лояльность: модель «Отец» и модель «Царь».

Лояльность зависит от двух факторов:

– признания права на власть. Право на власть признается за более сильным, более умным, располагающим большими возможностями человеком. Следовательно, для обеспечения лояльности руководителю необходимо выглядеть сильным и умным;

– доверия. Доверие в данном случае понимается как конкретная вера в то, что руководитель не забудет про интересы своих подчиненных. Для сотрудников важно, чтобы им обеспечили достаток, социальную защиту, перспективы развития. Отнимите у них что-либо из перечисленного – и лояльности как не бывало.

Крупные промышленные предприятия с массовым характером производства сами выступают в качестве объекта лояльности. Это объясняется тем, что такие предприятия существуют долго и их эффективность во многом зависит от производственной базы и всей совокупности работающих на них людей, а не от личности директора. Директора приходят и уходят, тогда как завод остается. Для влияния на большие массы людей, не общающихся с лидером напрямую, использовать надо модель поведения под названием «Царь» – в такой модели право на власть обеспечивается за счет внешних признаков благополучия руководителя (машина представительского класса с водителем, помпезный кабинет, знакомство с влиятельными людьми) и самой организации (влиятельные учредители, владение недвижимостью, сильная корпоративная культура, значимое место в своем секторе экономики).

Если организация работает по постиндустриальным принципам (малый размер, мозаичность), в этих условиях объектом лояльности будут выступать отдельные лица. Для влияния на отдельных работников надо использовать модель поведения под названием «Отец». Для этого нужно обладать профессиональной компетенцией, быть наставником для своих подчиненных, обладать харизматическими качествами. Если же говорить о внешних признаках, то «Отцу», в противоположность «Царю», следует вести себя так, чтобы демонстрировать свою максимальную эффективность: иметь машину бизнес-класса, удобный, функциональный кабинет, быть открытым для профессиональных контактов.

Рецепты доверия по сути одинаковы для обеих моделей. Необходимо декларировать приоритет интересов персонала своей организации перед интересами работников других компаний, понимать важность для компании каждого ее члена, за исключением, разумеется, нежелательных типов.

После того как эти принципы задекларированы, их нужно придерживаться в обязательном порядке. Поскольку вопросы защищенности, стабильности и наличия перспектив для работников самые важные, информация о любом упущении в кадровой политике, любой нечестности со стороны руководства будет быстро известна всему персоналу организации и начнет понижать уровень лояльности коллектива.

В принципе можно ли добиться лояльности и при низком уровне заработной платы персонала. Однако вопрос заключается в том, чем ради этого придется пожертвовать. Ведь уровень заработной платы как определял уровень профессиональных качеств сотрудников, так и будет определять. Переплачивать можно, сильно недоплачивать – нет. Практика показывает, что критический размер «недоплаченной» заработной платы ввиду повышенной лояльности работников компании не может превышать 30 % от средней зарплаты по рынку.

Однако низкий уровень оплаты труда имеет и свои существенные минусы. Для работодателя это в первую очередь очень высокая текучесть кадров. Как только новички понимают, каким нелегким трудом им предстоит заниматься, и видят свои реальные шансы на карьеру, они уходят. Так что руководителю по стоит учитывать эти факторы. Целесообразно постепенно повышать заработную плату работникам. Даже незначительное повышение зарплаты может существенно увеличить лояльность коллектива и уменьшить текучесть кадров.

Творческий подход к формированию лояльности персонала позволит эффективнее управлять персоналом компании, экономить силы и время и не только сохранить многих ценных работников, но также и привлечь новых.

Социальный пакет в отличие от административных взысканий, напротив, относится к «пряникам». В принципе важно даже не содержимое пакета (оплачиваемый отпуск, декрет и т. д.), а сам факт того, что он, социальный пакет, существует. Кроме всего прочего, наличие социального пакета говорит об устойчивости организации. Очень молодые фирмы предпочитают выдавать зарплату в конвертах и не оплачивать «больничные листы». Далее, устойчивость организации предполагает достаточно высокое место в иерархии определенной сферы производства (изготовление декоративной керамики или выпуск автомобилей из импортных комплектующих). Социальный пакет – излюбленное средство руководителя для манипулирования персоналом. Если отдельные работники начинают жаловаться на низкую заработную плату, которая уже два года не повышается, директор предприятия с оскорбленным чувством собственного достоинства заявляет: «У вас, дорогие мои, есть социальный пакет». Причём руководитель фирмы говорит о факте предоставления социального пакета так, как будто отрывает от сердца самое дорогое. Знакомая сценка, не правда ли?

Только что мы рассмотрели образец корпоративного внутреннего пиара. Персонал и руководитель смотрят на социальный пакет по-разному. Руководитель считает социальный пакет пряником для своих подчиненных. Сами же работники считают социальный пакет объективной данностью, нуждающейся в совершенствовании, то есть, «всё хорошо, но могло бы быть лучше» или: «всё отлично, но будь еще и зарплата приличной». Любой работник принимает социальный пакет как необходимое условие при поступлении именно в эту организацию. На отсутствие социального пакета соглашаются лишь граждане с неадекватным мышлением. Социальный пакет – минимальная производственная гарантия для человека. То, что само собой разумеется. Итак, если руководитель считает социальный пакет достаточным условием сохранения лояльности, то персонал придерживается иного мнения. В принципе социальный пакет для работника любого звена значит не больше, чем оклад. Социальный пакет в данном случае фиксирует лишь факт принадлежности сотрудника к данной организации, не более того, решает проблему идентификации. Поэтому точка зрения большинства руководителей на социальный пакет как на достаточное и необходимое условие для формирования и поддержания лояльности, мягко говоря, наивно. Не смотря на четкую фиксированность гарантий социального пакета большинство работников российских фирм считают социальный пакет блоком весьма абстрактным. Другим и более реальным регулятором межличностных отношений на предприятии являются условия труда.