Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты - Юрий Лукаш

Тактика влияния на персонал

Тактическими приемами влияния сотрудников и подчиненных являются следующие:

– рациональное убеждение. Руководитель использует логические аргументы, пытаясь добиться своей цели, и направляет беседу в рациональное русло;

– вдохновляющий призыв. Начальник пытается вызвать эмоциональный подъем у работников, ставя перед ними трудную цель;

– применение тезиса типа: «Мне нужен совет, ребята». Шеф играет на самолюбии персонала, пытаясь вызвать их на откровенный разговор, который поможет ему понять, насколько персонал лоялен;

– применение формулы типа: «Все только для вас». Один из приемов внутреннего PR, когда руководитель предстает перед персоналом в образе «белого и пушистого», хотя на самом деле может вынашивать коварные планы;

– применение формулы типа: «Вы – мне, я – вам!» Начальник предлагает персоналу нечто вроде сделки: они работают сверхурочно, и получают за это некие проценты доплаты;

– применение обращения типа: «Люди, помогите!» Руководитель апеллирует к чувству долга сотрудников, желая привлечь их к выполнению некой задачи;

– применение установки типа: «Будем дружить против Пети!». Чтобы фирма процветала, неплохо будет составить коалицию со своим персоналом против конкурента «Пети». Во все времена не было дружбы крепче, чем дружба против кого-либо третьего («Пети»);

– применение посыла типа: «Вы же сами подписали…» Иногда руководитель, желая навязать свои задачи персоналу, подчеркивает законность своих требований, аргументируя фактом подписания работником контракта;

– применение установки типа: «Я так хочу. И точка!» В данном случае шеф, теряя терпение, откровенно давит на подчиненных – в чисто психологическом плане, разумеется.

Управление карьерным ростом персонала и формирование кадрового резерва

Для любой компании важна плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, а любому работнику компании важна уверенность в завтрашнем дне и свойственно стремление к повышению самооценки. Поэтому лучший способ получить преданный компании персонал – это помочь работникам самореализоваться в рамках своей служебной деятельности либо за их границами, но в пределах данной компании. Необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании – т. е. когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру.

Управлять карьерой работников необходимо, если компания:

– ориентирована на «выращивание» кадров внутри и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные работники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;

– динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;

– превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;

– в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;

– топ – менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании – не самое сильное место.

Компании, исповедывающие принцип внутрифирменного выращивания кадров, обосновывают это несколькими причинами, как то:

– руководители хотят, чтобы их персонал хорошо разбирался в особенностях бизнес – процессов компании, а это возможно только если каждый работник пройдет весь путь по карьерной лестнице;

– специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, на рынке труда крайне мало или их услуги стоят чрезвычайно дорого и поэтому выгоднее обучать новичков даже в течение нескольких лет, чем приглашать уже опытных специалистов;

– получить особые навыки, необходимые для работы именно в данной компании, работник может лишь в процессе работы в ней.

– необходим максимально лояльный компании персонал.

Чтобы все это обеспечить, необходимо четко представлять, какие этапы карьерной лестницы пройдет работник. На практике нередко случается, что руководители фирм не задумываются о том, что они предложат уже подготовленным специалистам, когда те смогут выполнять более сложные профессиональные функции. Если такому работнику придется просто лучше работать за чуть большие деньги, это неизбежно приведет к тому, что он, получив от компании максимум, уйдет из нее, не сумев реализовать свой возросший потенциал. Поэтому, чтобы не становиться кадровым донором для конкурентов, не терять впустую время и деньги, руководители должны объяснить человеку, какие перспективы его ждут, если он будет продолжать сотрудничать с компанией.

Игнорируя процесс управления карьерой персонала, позволяющий решать такие проблемы, руководители фирм постоянно теряют квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются.

Не всегда карьера – это восхождение по административной лестнице вверх. Условно выделяют основные виды карьеры:

– горизонтальная карьера – подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри различных подразделений компании. Главное при таких миграциях – наличие в компании соответствующих вакантных должностей, а у сотрудников – необходимых навыков и желания обучаться;

– вертикальная карьера – предполагает, что работник, повышая уровень личных компетенций и профессионализма, занимает со временем более высокую должность в своем или аналогичном подразделении.

Правда, в реальном бизнесе эти виды карьеры в чистом виде встречаются редко.

Для того чтобы успешно управлять карьерой персонала, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период и определить, какие именно работники потребуются для достижения этой цели, описать их профессиональные и личностные качества, создав тем самым описательный портрет идеального претендента.

После этого целесообразно провести оценку работников, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Имеет прямой смысл поинтересоваться у работников, в каком качестве ини видят себя спустя год (два, три и т. д.) работы в компании.

Для одних работников реализация карьерных целей потребует дополнительного обучения, для кого-то – тренинга коммуникативных и управленческих навыков.

Процесс планирования деловой карьеры работника в компании может начинаться в момент его принятия на работу. Каждому кандидату на вакансию может предоставляться полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы, чтобы человек мог определить, на что он может рассчитывать в плане продвижения по службе именно в данной компании. На следующем этапе составляются планы индивидуального развития карьеры каждого работника в виде перечня тех позиций, которые он сможет со временем занимать.