И обратил свой гнев в книжную пыль... - Петер Вайдхаас

Семья владела переплетной мастерской «Jacob Badens Bogbinderi» на Нордра-Фэзэнвай, обслуживая ряд копенгагенских издательств. Биргитта была любимицей всей семьи, и уже все склонялись к тому, чтобы принять будущего зятя — была даже назначена помолвка — в семейную фирму, дав ему возможность спокойно подыскать себе такое место, которое соответствовало бы его профессии и позволило бы содержать вновь образовавшуюся семью.

Переплетная мастерская Якоба Бадена размещалась в двухэтажном красном кирпичном доме — типичном промышленном здании начала века — в центральной части Копенгагена. Окна со стальными рамами разного размера ослепли со временем от пыли. Украшением внутреннего двора являлся древний грузовой лифт, ходивший по железной зарешеченной шахте и поднимавший грузы на первый и второй этажи, откуда по нему спускали готовую продукцию — книги в переплетах.

Поднявшись по деревянной с выбоинами лестнице на второй этаж, можно было войти в контору — бухгалтерию мастерской, где старая седовласая женщина буквально лежала на огромных конторских книгах и вписывала от руки пером и чернилами данные о поступлении и вывозе книг и фиксировала доходы и расходы.

Моэнс В., также очень мягкий и любезный человек, но слабый характером для шефа фирмы, сидел во второй конторке за огромным письменным столом, сплошь заваленным калькуляциями, рабочими планами и проспектами типографских машин. Через вращающуюся дверь можно было попасть в мастерскую, в которой сорок переплетчиков — женщин и мужчин — в страшной тесноте выполняли свою работу.

Моэнс показал мне фирму: на первом этаже размещались станки — переплетные, обрезные, фальцевальные, ниткосшивальные и листоподборочные машины. На втором этаже, под самой крышей, где летом было невыносимо жарко, сидели на высоких табуретах женщины, выполнявшие некоторые операции вручную: наклеивали, например, иллюстрации на отдельные листы, зачищали кожу, смазывали клеем уголки, вкладывали закладки. Рабочие зарабатывали аккордно и потому довольно хорошо. Однако во время простоев, ожидая поступление новой партии, они получали относительно низкую почасовую оплату. Уже во время этого первого осмотра мастерской я заметил многих рабочих, стоявших группками и смотревших нам вслед с мрачным видом или отпускавших шуточки.

Вернувшись к себе в кабинет, Моэнс очистил край огромного письменного стола, поставил передо мной на свободный пятачок обыкновенный арифмометр и бросил мне папки с последними рабочими записями, чтобы подвести итоги по выполненным заказам. Вот уже несколько месяцев у него не было времени на такой «controlling». Я тут же с усердием принялся за работу, и чем глубже я вникал в отдельные заказы, тем непонятнее становились для меня данные, выходившие на поверку. Если эта фирма давно уже работает в таком стиле и с такими результатами, она, собственно, должна была бы обанкротиться.

Я копался в цифрах, навострял уши, когда начальник производства разговаривал с шефом, жадно хватал любую рабочую запись, которую мог отыскать. Производство оказывалось слишком дорогим! Расходы иногда на 30 % превышали доходы!

Каждый заказ включал в себя выполнение отдельных операций количеством от пятнадцати до двадцати — от доставки с городского склада отпечатанных листов книги до загиба клапанов заготовленных суперобложек. При сложных переплетах число операций достигало тридцати, например, при изготовлении составных переплетных крышек с золотым обрезом и особым тиснением на обложке или корешке. И все это при обычных для Дании низких, просто ничтожных квотах, когда тиражи составляли от 200 до 500 экземпляров. Такое производство нуждалось в организации очень высокого класса, чтобы обеспечить бесперебойной работой — включая и загрузку машин — то и дело простаивающих рабочих.

Все производственные операции необходимо было так увязать друг с другом, чтобы процесс не прерывался — заканчивалась одна операция, начиналась другая. При этом в разных заказах, особенно при сложных переплетах, некоторые операции требовали больших затрат времени и медленнее сменяли одна другую: надо было нарезать картон, зачистить кожу, то есть уменьшить кант, промазать клеем уголки, обтянуть тканью нарезанный картон, сделать тиснение на кожаных корешках. Одновременно надо было сфальцевать листы, подобрать по порядку тетради, сброшюровать, проклеить блоки, обрезать, обработать книжный блок под переплет, вложить ленточки-закладки и, наконец, соединить блок с крышкой. И так каждый раз когда для тиража в 250 экземпляров, когда в 700, а если это были брошюры или заказы на мягкие (бумажные) переплеты, то попадались и тиражи от 10 000 до 80 000 экземпляров.

И тут во мне пробудилось желание проявить свою организаторскую жилку! Я попытался упорядочить эту живую мозаику, складывавшуюся из различных возможностей отдельных рабочих (с учетом возрастного снижения темпов работы), из часов машинного производства, своевременной доставки материалов или качества наличного материала: так, например, влажные оттиски, если они уже пошли волнами, зачастую приводили к многочасовым простоям фальцевальных машин и, естественно, ломали график всего дальнейшего рабочего процесса.

Я тогда еще ничего не слышал о разработках РЕФА[9], да и вряд ли был бы толк от их математических расчетов при таких мизерных заказах. Так что я нашел, можно сказать, «художественное» решение проблемы: я разработал цветные рабочие графики — каждый своим цветовым спектром соответствовал определенной рабочей операции. Так стало легче следить за прохождением единого рабочего процесса и контролировать его.

Само собой разумеется, за чередованием операций необходимо было следить и управлять их сменой, но сделать это при старом, бестолковом и несобранном начальнике производства, которого уже много лет собирались уволить, не представлялось возможным. Ина В. и я обработали добродушного Моэнса и убедили сделать то, что уже давным-давно пора было сделать: поговорить с этим человеком и отправить его на заслуженный отдых, выплатив хорошую компенсацию.

После долгих колебаний Моэнс согласился. Разговор продолжался часа два, пока из кабинета Моэнса не появился наконец сияющий начальник производства, который понял своего шефа так: за хорошую работу ему обещано хорошее вознаграждение в виде прибавки к зарплате!

Развеять это недоразумение было занятием не из легких — неприятным, однако неизбежным. Так через несколько недель работы на этой фирме я вдруг оказался на посту начальника производства, причем нам удалось восполнить пробел в моих технических знаниях тем, что мы привлекли на нашу сторону опытного и высоко ценимого в коллективе профсоюзного лидера, который согласился во всем помогать мне.