Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

советскому народу. Наш легендарный министр Ефим Павлович Славский вызвал Евгения Трофимовича Мишина и сказал: «Звонил Косыгин, просил прислать к нему завтра того полковника, который оборудовал техническими средствами охраны и безопасности Алмазный фонд. Видишь, какой ты стал известный». Очевидно, до этого Минсредмаш успешно решил поставленную задачу.

И на следующий день Мишин вместе с министром культуры Фурцевой были у Косыгина.

Дали на реализацию подготовки демонстрации «Моны Лизы» 10 дней. Японцы готовились под все те же условия три месяца, то есть нашим надо было сделать в 12 раз быстрее, чем японцы. Мишин доложил Славскому, что не сумеет за 10 дней сделать так, как сделали японцы, это нереально. Значит, надо отойти от этого плана и самим придумать комплекс мер, который удовлетворил бы французов.

Тогда Косыгин во все министерства дал телефонограмму примерно такого содержания: «Заказ Мишина выполнять немедленно». Министр гражданской авиации Бугаев (он же был личным летчиком Брежнева) еще пошутил: «А если он попросит подводную лодку?» «Дать ему и подводную лодку, а потом мы спросим, куда он ее дел», — был ответ.

Ну и пошли нестандартные решения: пуленепробиваемые стекла сделали в Донбассе два очень хороших специалиста-стеклодува; завод «Молния» сделал металлический контейнер высотой 4 метра и шириной 1,5. Интересный сюжет: одному заводу в Свердловске был поручен заказ на изготовление чехла для этого контейнера, но директор завода никак не хотел укладываться в необходимые сроки: сначала он просил на исполнение две недели, хотя ему поручили сделать за сутки. И все-таки включил он русскую смекалку и придумал, как выполнить задачу в срок. Вот уж точно, применили весь инструментарий бережливого производства: и поставки «точно вовремя», и множество рационализаторских предложений, и запараллеливание всех работ — проектных, конструкторских и строймонтажных (то есть ускоренное проектирование и ускоренное производство). В результате:

заказ по обеспечению условий для демонстрации картины выполнили за семь дней. Причем руководство Лувра приняло нашу работу с первого раза.

Было, правда, и одно ЧП: на заводе «Молния» позабыли или не успели смыть керосином окалину (брак), и это заметили. Как Мишин выкрутился? Он сказал, что «мы хотели придать картине ореол славы». Потом французы просили у нас документацию на выполнение этого «ореола славы». Так как дать было нечего, пришлось им ответить, что предоставить не можем, так как это секретные технологии.

Картина «Мона Лиза» в СССР выставлялась не месяц, как планировалось, а полтора, и через этот сюжет наше правительство начало удачный диалог с новым правительством Франции.

Конечно, таких примеров в истории Минсредмаша и других предприятий нашей страны были сотни, а может, и тысячи. Это говорит о том, какой огромный потенциал по росту производительности труда открывается в нашем народе, если уметь правильно использовать особенности российского менталитета.

НОТ в США — поиск своего пути

В 1965 году в СССР была опубликована интересная брошюра под названием «Организация и управление. Опыт США». Ее написал В. И. Терещенко, который одно время работал в США профессором-экономистом в высших учебных заведениях, преподавал организацию и управление. В 1960 году вернулся в СССР. Считается, что после этой публикации возобновилось серьезное внедрение НОТ в СССР. Из этой брошюры можно было узнать много интересного о поиске Соединенными Штатами Америки своего пути научной организации труда.

Уже в 1911 году в США было создано первое общество по улучшению организации производства, одним из его инициаторов был Тейлор. Вслед за этим создавались и другие аналогичные ассоциации.

В 1926 году Рокфеллер выделил деньги на работу специальной группы, которая исследовала проблемы организации и управления.

По этому примеру многие крупные фирмы не раз направляли большие средства для проведения лабораторных работ и практических исследований по вопросам организации труда.

В США же получили широкое распространение особые бюро консультантов. Первоначально консультантами были инженеры, но постепенно вопросы организации и управления начали выходить из области только инженерного дела.

В сферу ведения этих консультантов попадало следующее:

— оптимальность размера предприятия, степень его централизации и децентрализации;

— общая организационная структура;

— правильное определение численности штатов, обязанностей трудящихся, контроля и учета труда.

При разработке структуры каждого предприятия излюбленным американским методом являлось составление организационного чертежа, таблицы, диаграммы. Практика показывала, что как только они начинали рисовать организационную таблицу, это сразу проясняло картину того, что надо создать.

Бюро начали двигаться к широкому охвату всех организационно-управленческих проблем: там стали требоваться не только инженеры, но и экономисты, юристы, психологи, медики, социологи и так далее.

Много внимания уделялось фотографиям рабочего дня. Конечно, учесть каждую минуту времени управляющего персонала не получалось, но 75–80 % трудоемкости было посчитано. Становилось понятным, сколько времени отнимет выполнение отдельных обязанностей тем или иным человеком.

Нередко простой арифметический подсчет показывал, что выполнение какой-либо задачи определенным количеством служащих просто физически невозможно и требуется увеличение числа персонала. В других случаях становилось понятно, что служащие загружены лишь на 40–50 % своего рабочего времени. Значит, требовалось уменьшить штат.

Такая же визуализация эффективно использовалась для налаживания правильного делегирования полномочий. Подобного рода прием уже тогда подкупал своей простотой, наглядностью и акцентированием на неважных, на первый взгляд, но на самом деле очень существенных моментах, которые без визуализации оставались незамеченными в организационном «лесу» крупных предприятий. Так, например, увидели, что часто специалист высокой квалификации делал работу, которую может выполнять человек более низкой квалификации, получающий меньшую зарплату. С этим сразу начали бороться.

В Чикаго, например, исследовали работу стенографистов одной крупной фирмы. Оказалось, что треть времени использовалась ими не в соответствии с квалификацией. Была проведена реорганизация, треть стенографисток заменили на служащих с более низкой зарплатой.

В США с 40-х годов начала развиваться эргономика — наука, имеющая целью установление оптимальной системы взаимодействия человека с машиной, человека с инструментами.

Изучали именно сопряжения в области биологии, физиологии, функциональной анатомии, психологии. Психологический климат коллектива, как считали американцы, оказывает большое влияние на эффективность труда рабочих. Изучались и условия труда: анализировались температура и влажность воздуха, уровень освещения и шума.

Исследования показывали, что эффективность работы машинистки увеличивается на 30–40 %, если создать правильные условия работы: подогнать стол и стул под рост, обеспечить правильное освещение рабочего места, удобно расположить все необходимое при печатании — копирку, резинку и т. д.

С темой производительности труда непосредственно связывались такие вещи, как наличие чистых туалетов, комнат отдыха, автоматов с кофе, прохладительными напитками и питьевой водой, а также комфортных раздевалок.

В области психологии труда исследовался интересный фактор: помимо официально установленной структуры административного подчинения, в каждом человеческом коллективе была проявлена незримая иерархия с неформальными лидерами.