Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

Те, кто выдавал эту сверхнормативную добычу, были освобождены от всех подсобных работ. Понятно, что важно было показать пример подвига, этого огромного перенапряжения сил. У этого течения быстро появилось множество последователей.

А Гастев как враг всякой показухи и скороспелых лозунгов упрекал своих оппонентов в заоблачности, в отрыве от обычной практики. Его оппоненты в долгу не остались и назвали его работу буржуазной наукой. В результате в 1938 году был ликвидирован ЦИТ и свернуты все практические разработки. Ставка была сделана на энтузиазм масс, на технический прогресс, а не на поиск потерь и кропотливую рационализацию трудовых приемов.

Самое обидное в этой истории то, что правы были и те, и другие. Опыт показал, что тот рывок индустриализации на самом деле был основан, условно, на тех и на других методах — 50/50. Это очень хороший сигнал нам, нынешнему поколению: не надо одними методами уничтожать другие. Вот и сегодня мы в поиске, как это совмещать.

Ведь деятельность Гастева — это как, условно, современные подходы японцев, которые 10 лет нас обучали и прижимали к площадке занудно и дотошно. А в условиях пандемии или стройки, когда мы сильно отстаем по срокам, нам уже нужны подвиги. Но это не отменяет предыдущего.

И мы видим, например, как уже в начале Великой Отечественной войны, в 1941–1943 годах, при переходе промышленности на военные рельсы умело применялось сочетание вышеуказанных методов.

В нашей первой книге есть дорогой моему сердцу рассказ про то, как резко на «Красном Сормове» был увеличен выпуск танков Т-34. Есть факты, как в десятки раз за считаные месяцы был увеличен выпуск самолетов на авиационных заводах. Все это делалось одновременно и в поточной логике, когда быстро делался конвейер, производство комплектующих подводилось максимально близко к нему, когда был бум мелких рационализаторских предложений и при этом — сумасшедший энтузиазм масс: призывы, плакаты и короткий сон у станков. Стахановская логика работала одновременно с оптимизационной, что давало такие поразительные результаты. Может давать и сейчас.

В конце 1960-х и в 1970-х годах НОТ стала общепризнанным явлением, а работа по ней — масштабной и разносторонней. Однако из-за пороков административно-командной экономики многое из того, что осуществлялось, сходило на нет.

Принято считать, что восьмая пятилетка (1966–1974) была самой успешной по своим показателям. Но что остановило? Не стахановские методы остановили эту волну: в 1973 году был огромный взлет цен на нефть. И сразу логика в стране поменялась: зачем нужна борьба за производительность, когда полно валюты? Ведь мы и так все купим! И реформа была свернута.

Нам остается просто сделать правильные выводы из всего не так уж давно происходившего в стране. Так сделаем их!

Сегодня ни в коем случае не надо противопоставлять вышеописанные методы друг другу, их надо совмещать. Необходимо научиться умело маневрировать между этими подходами, понимая, что одни хорошо работают в условиях стабильного экономического развития, а другие — в период, когда необходим резкий рывок в производительности труда.

Раздел 2. Платон Керженцев. Время — материальная ценность

— Можно ли уплотнять время?

— Как отследить по минутам процесс творчества и вдохновения?

— Какие есть ловушки времени?

Другой часто упоминаемый бережливый лидер НОТ 20–30-х годов — Платон Михайлович Керженцев. Экономист, журналист, переводчик, пропагандист, литератор, корреспондент, дипломат и одновременно основатель советской школы тайм-менеджмента. Участвовал в революции 1905 года в Нижнем Новгороде. Начиная с 1923 года — председатель Особого совещания по научной организации работ на транспорте и по улучшению и упрощению советских партийных аппаратов. Стал руководителем лиги «Время», целью которой была борьба за эффективное использование времени. Лига прекратила свое существование, когда закончился НЭП и началась индустриализация.

Платон Керженцев — основатель и главный идеолог лиги «Время»

Интересна статья Керженцева «Борьба за время». Там приводится сюжет под названием «Время строить аэропланы».

На одном съезде Советов Платон Михайлович сидел рядом с американским журналистом. Назначенное на 11 часов заседание к 13 часам так и не началось.

Журналист спросил: «У вас сколько в зале человек?» «3,5 тысячи. Среди них много слесарей, токарей и модельщиков», — ответил Керженцев. Тогда американец что-то посчитал в книжке и сказал: «Мы потеряли 7 тысяч рабочих часов. Могли бы за это время построить два аэроплана».

Платон Керженцев призывал ценить время и работать с большей точностью, уходя от пагубных экономических последствий нашей расхлябанности. Керженцев считал:

«Время является материальной ценностью особого рода: если другие ценности можно накапливать и сберегать, то время беспрерывно течет и ежесекундно ускользает. Неиспользованное время — это погибшее время, ушедшее безвозвратно».

С помощью изобретенных им учетных хронокарт он трудился над выработкой чувства времени, которое достигалось систематическим и упорным тренажем. Исследования Керженцева были предельно прагматичными. Например, он установил, что понедельник и суббота являются днями наименьшей производительности труда, а среда и четверг являются днями, когда человек работает с максимальной продуктивностью.

При этом он отмечал, что искусство планирования рабочего функционала во времени требует и большого опыта и организационной изобретательности, так как мелочный учет времени и слишком педантичное его планирование превращают человека в машину.

При этом автоматизм в работе как раз содействует тому, что высшие мозговые центры, не загружаясь мелочами, имеют больше возможностей для выполнения более ответственной работы.

Платон Керженцев вовсю работал над методами уплотнения времени. В отличие от Гастева, который погружался только в производство, он видел изучение организационных методов как самостоятельное научное направление. По его мнению, объектом изучения должны были быть и проблемы организационного плана, учета, контроля. В том числе это касается и количества уровней управления, правильного распределения обязанностей и ответственности (то, что мы сегодня называем дебюрократизацией, оптимизацией численности и правильности организационного построения наших структур).

Керженцев уже тогда абсолютно верно подмечал, что любую правильную работу по повышению производительности труда на производственной площадке можно размазать безграмотной организацией функциональных служб и всей многоуровневой системой линейного управления. Он справедливо считал, что она просто сметает все прекрасные достижения на производстве. Как это актуально сегодня!

В лигу «Время» входили представители Красной армии, заводов, профсоюзов, ряд старых партийных работников, большая группа молодежи. Начали возникать ячейки лиги, регулярно выходил журнал «Время». И все это, несмотря на отсутствие каких-либо директив из центра, шло именно как национальное движение.

Уже через месяц после создания лиги только в Москве насчитывалось 44 ячейки и почти тысяча членов, а через короткое время — уже