111 баек для переговорщиков и посредников - Олег Эмих

В итоге в компании создали совещательный орган – рабочую группу по обучению, состоящую из менеджеров компаний-экспертов разного профиля. Она выработала критерии для формирования своих требований и ожиданий при отборе провайдеров тренинговых и образовательных услуг.

На встречах и переговорах эти параметры сразу озвучивались и согласовывались сторонами, чтобы они устраивали и заказчика, и исполнителя, а также служили основанием для выработки программ обучения, принятия решения по результатам переговоров.

В итоге разговор стал более конструктивным и заказчик смог быстро подбирать необходимых ему исполнителей. Даже не получившие заказ участники переговоров не оставались в обиде, понимая, что предлагаемые ими решения просто не соответствуют согласованным ими же критериям выбора.

Мораль. Еще один важный принцип Гарвардской модели предлагает найти (выработать) объективные критерии для анализа вариантов и принятия решений.

Комментарий. Если вы настроены на конструктивный диалог и поиск компромисса, вполне логично сначала согласовать принципы, на которых будет строиться ваше обсуждение, а потом уже приступать к сути переговоров. Это позволит не только более структурированно вести обсуждение, но и сделать разговор максимально продуктивным. Ведь если критерии известны и понятны (еще лучше, если они принимаются как справедливые) сторонам, возникает атмосфера открытости и «прозрачности» выбора. В ходе переговоров целесообразно ознакомить другую сторону со своими критериями выбора решения проблемы и выслушать ее предложения. При этом, даже если переговоры окажутся безуспешны, у сторон будет ясное понимание, почему решение «не прошло», и это оставит пространство для дальнейшего маневра, возможных повторных встреч и сведет к минимуму возможные конфликты и обиду «проигравшей» стороны.

Область применения байки. Подготовка сценария и выбор стиля переговоров. В ходе переговоров при поиске компромиссного варианта. При согласовании и обосновании принятого решения. Тренинг навыков переговоров и навыков продаж. Развитие навыков коммуникаций.

№ 6. Байка «Проигрыш-проигрыш»

Четвертый принцип модели «win-win» призывает нас во время переговоров искать и разрабатывать взаимовыгодные пути решения. Ведь если встреча состоялась, по логике, у сторон должен быть взаимный интерес. Иначе зачем тратить свое время и ресурсы на обсуждение? Значит, есть потенциал для взаимного согласия. Однако у сторон должно быть взаимное стремление к компромиссу…

Рассказ топ-менеджера российского филиала компании «Х» – крупной транснациональной компании с многомиллиардными оборотами, лидера рынка в сегменте производства и продаж определенного типа одежды, обуви и аксессуаров:

«Некоторое время назад мы вели переговоры с руководством компании “Y”. Это крупная европейская сеть мультибрендовых магазинов (по профилю нашей продукции). На тот момент перед ней стояла задача выйти на российский рынок. В Европе “Y” как один из ведущих игроков своего сегмента имеет эксклюзивные условия сотрудничества с поставщиками. “Х” на том рынке в какой-то степени от них зависела. В контексте европейского сотрудничества “Y” чувствовала свою силу и пользовалась этим на переговорах. Хотя, в отличие от нас, она не знала, что на российском рынке есть свои лидеры ритейла такого формата. Более того, у российского филиала “Х” утверждена своя стратегия работы с розницей, которая заключается в отсутствии зависимости от крупных мультибрендов. Однако “Y” совершенно не интересовала позиция потенциального партнера и его ожидания, она выдвинула такие же требования, как в Европе: высокие скидки, большие рассрочки, эксклюзивный товар. А то, что здесь – другие условия и ситуация, в расчет не взяли.

В назначенное время стороны встретились, чтобы обсудить условия сотрудничества. Мы предложили формат работы, который действует у нас, в России. “Y” даже не пыталась вести обсуждение, а твердо стояла на своей эксклюзивности. Причем в ультимативной форме – либо наши условия, либо мы с вами работать не будем. Наши размышления были такие. Если мы соглашаемся на их условия, получаем дополнительный, потенциально немаленький объем продаж. Это существенный плюс. Однако если пойти им на встречу, чтобы не нарушать антимонопольное законодательство РФ, нам придется предложить аналогичные условия другим партнерам. Скорее всего, это сведет на нет выгоды, которые можно получить, идя на уступки “Y”.

В итоге мы опять предложили ей наши стандартные условия, но сказали, что готовы идти на некоторые преференции. Реакция – сначала истерика генерального директора, а затем по его кивку все представители “Y” встали и ушли из переговорной, даже не попрощавшись. На этом переговоры закончились и не возобновлялись.

По сути, все проиграли. Мы не получили нового клиента и потеряли потенциальный рост продаж. Они не смогли представить в своих магазинах продукцию – лидера рынка. Кто оказался в большем минусе, сказать трудно».

Мораль. Бескомпромиссность уместна лишь в тех ситуациях, когда одна из сторон всецело зависит от другой и очень нуждается в сотрудничестве. Но тогда, скорее всего, никаких переговоров не будет, все ограничится односторонней констатацией возможного варианта взаимодействия. То есть одна сторона будет вынуждена подчиниться диктату другой, сохранив свою незначительную выгоду, либо лелеять надежду улучшить условия партнерства в будущем.

Комментарий. В рассматриваемом сюжете бескомпромиссная позиция компании «Y» во многом была обусловлена амбициозностью и самоуверенностью ее руководства. Причем менеджеры даже не задумывались о том, что не знают реалии нового рынка, а «Х» – давно обосновавшаяся на нем и более опытная, весомая здесь компания. А также о том, что поиск компромисса на переговорах с солидным партнером более продуктивен, чем ультиматум. Итог типа «пусть моя корова сдохла, зато и твоя буренка захворала» вряд ли является хорошим утешением для серьезного бизнесмена. Да и об удовлетворении амбиций при таком явном проигрыше вряд ли уместно говорить. Впрочем, упрямо следуя своим принципам в бизнесе, надо помнить пословицу «Принципы стоят денег» и понимать, что за упрямство и бескомпромиссность без учета реалий придется дорого заплатить.

Четвертый принцип модели «win-win» призывает во время переговоров искать и разрабатывать взаимовыгодные пути решений.

Кстати, необдуманное применение тактики «Ультиматум» чревато серьезными последствиями. Ведь оппонент может отказаться от сотрудничества. Если инициатор ультиматума блефует или применяет данный способ как манипуляцию, такой поворот событий может стать для него неприятной неожиданностью! Помните об этом, если соберетесь использовать такой, прямо скажем, сомнительный метод, а лучше просто не применяйте его.

Область применения байки. Подготовка сценария переговоров. Поиск компромиссов. Тренинги по развитию навыков переговоров, управления возражениями, распознавания и противостояния манипуляциям. Тренинги навыков продаж. Можно использовать при изучении темы «Управление конфликтами».

№ 7. Байка «Восемнадцатый верблюд»

Когда-то на Востоке жил человек, разводивший верблюдов. Всю жизнь он работал, а когда состарился, позвал к себе сыновей и сказал: «Дети мои! Я стар и немощен, скоро умру. После моей смерти разделите оставшихся верблюдов так, как я вам скажу.

Ты, старший сын, работал больше всех – возьми себе половину верблюдов. Ты, средний сын, только начал мне помогать – возьми себе третью часть. А ты, младший, возьми девятую часть».

Прошло время и старик умер. Сыновья стали делить наследство, как завещал им отец. Они выгнали стадо на поле, пересчитали верблюдов и выяснилось, что их всего семнадцать. То есть нельзя разделить ни на два, ни на три, ни на девять. Что делать, никто не знал. Сыновья начали спорить, каждый предлагал свое решение. Скоро они устали, но так и не пришли к согласию…

В это время мимо ехал путник на верблюде. Он услышал крики и спросил, что случилось. Сыновья рассказали ему о своей беде. Путник слез с верблюда, пустил его в стадо и предложил: «Теперь разделите верблюдов, как вам велел отец». Поскольку верблюдов стало 18, старший сын взял себе половину – 9, средний – треть, то есть 6, а младший – девятую часть, то есть 2 верблюдов. Когда они разделили таким образом стадо, в поле остался один верблюд, потому что: 9 + 6 + 2 = 17.

Путник сел на своего верблюда и поехал дальше [19].

Мораль. Гарвардская модель переговоров («win-win») подразумевает, что все участники переговоров стремятся приложить максимум усилий для нахождения компромиссного решения. Фактически приведенная притча иллюстрирует третий принцип этой модели: генерировать много вариантов решения проблемы, прежде чем делать окончательный выбор.