111 баек для переговорщиков и посредников - Олег Эмих

• Найдите объективные критерии. Оптимально, когда достигнутое в ходе переговоров решение строится на базе нейтральных по отношению к интересам сторон критериях. Лишь тогда оно будет справедливым, стабильным и длительным.

Эта модель коммуникации не потеряла свою актуальность и в наши дни. Однако она подразумевает некоторую открытость сторон и их стремление к общему компромиссу, взаимовыгодному решению. Это, в свою очередь, происходит, когда есть примерно равный интерес и вес сторон. Кроме того, они должны быть готовы к взаимным уступкам. Если же стремления и баланса нет, мы имеем другой вариант развития событий. Недаром в бизнес-лексике укоренился термин «жесткие переговоры».

Область применения байки. Выбор стиля ведения переговоров. Разъяснение разницы между компромиссным и жестким вариантами обсуждения. Проведение тренингов по переговорам, по решению конфликтов. Изучение разных подходов к переговорам. Обучение навыкам управления. Индивидуальный коучинг руководителей. Можно использовать для развития навыков межличностного общения и тренингов личностного роста. Полезно при проведении тренингов по навыкам продаж.

№ 3. Байка «Ничего личного…»

На одном российском предприятии сложилась антипатия между топ-менеджером Иваном Ивановичем и другим, еще более топовым, Иваном Никифоровичем. На совещаниях, где они присутствовали оба, обсуждение сводилось не к поиску оптимального решения, а к выяснению, кто более компетентен в рассматриваемых вопросах, кто лучше разбирается в ситуации, чьей интуиции можно доверять (или не доверять), а также к чьему мнению (и почему) прислушиваться не стоит. То есть вместо конструктивного диалога начиналось выяснение личных отношений. Эмоциональный фон стал мешать взвешенно, с позиции данных и фактов решать стоящие перед организацией задачи.

Осознав это, Иван Иванович задал себе традиционный российский вопрос: «Что делать?».

Путей было два. Первый, самый соблазнительный и увлекательный, очевиден – продолжать борьбу до победного конца. Но Иван Иванович был профессионалом и понимал, что это «путь в никуда». И поэтому выбрал другой вариант – решил перестроить свою модель поведения (как минимум!) и попытаться донести до коллеги мысль о том, что незачем привносить в работу личностную, эмоциональную составляющую. Чтобы объяснить ее Ивану Никифоровичу, Иван Иванович, разговаривая с ним, сослался на первый постулат ставшей классической модели переговоров «win-win» (Гарвардская модель): «Отделите человека от проблемы». Это позволило сдвинуть вектор их рабочих отношений в сторону конструктивности.

Мораль. Перевод переговоров в плоскость индивидуального соперничества и персонализация противостояния, переход «на личности» и связь возникшего конфликта с личностью оппонента укрепляют противостояние. «Отделить человека от проблемы» – значит сделать первый шаг в направлении поиска конструктивного и взаимовыгодного решения.

Комментарий. Переговоры ведут люди, обладающие индивидуальностью, характером, темпераментом и эмоциями. Естественно, столкнувшись в ходе общения с сопротивлением другой стороны, переговорщики начинают раздражаться, спорить с оппонентом и в какой-то степени даже соперничать с ним. Переход в плоскость персональной конкуренции не позволяет заложить основу для объективного поиска точек соприкосновения интересов сторон. Напротив, усугубляет конфликт. Нередко это приводит к невозможности сосредоточиться на решении проблемы, уводит в сторону личного соперничества и влечет за собой один промах за другим, как следствие, приводя к проигрышу в переговорах.

Именно поэтому сторонники жестких переговоров специально провоцируют переход обсуждения в эмоциональное русло и выводят оппонента из равновесия. Ведь в такой ситуации легче сместить собеседника с выработанной им позиции, нарушить его логику видения решения, посеять неуверенность в понимании обсуждаемого вопроса и, тем самым укрепив свою позицию, усилить давление на партнера, получить желаемое без существенных уступок со своей стороны.

То есть на переговорах, да и в жизни надо сосредотачиваться на проблеме, а не на людях, с которыми она обсуждается.

Область применения байки. При подготовке к переговорам и их проведении. При работе с возражениями. При анализе состоявшихся переговоров. При разъяснении сотрудникам негатива от привнесения эмоционального, личностного восприятия в ходе обсуждения проблемы. Полезно при развитии навыков общения, изучении теорий переговоров и управления конфликтами. Может применяться при развитии навыков управления. Применяется при тренинге навыков продаж.

№ 4. Байка «В чем главный интерес»

Московский консультант получил заказ от одного украинского университета на проведение семинара для слушателей программы МВА. Через электронную почту и «Скайп» были согласованы программа и методика занятий, составлен сценарий семинара, обсуждены подходы к работе с группой.

Обсуждение и согласование заняло гораздо больше времени, чем обычно, и удивляло своей скрупулезностью и детальностью; вопросы рассматривались с нескольких сторон и по несколько раз.

Консультант приехал в университет накануне мероприятия и встретился с заказчиками, чтобы обсудить предстоящее занятие и еще раз выслушать их пожелания. И опять дискуссия заняла много времени, была очень детальной. Даже после длительного подробного обсуждения программы, взаимных вопросов и уточнения позиций, после получения информации о группе, принятых подходах к учебному процессу и ожиданиях заказчиков у консультанта осталось какое-то ощущение недосказанности, дополнительных ожиданий от его работы. Он знал из практики, что скрытое возражение – самое опасное, и продолжал выяснять, что так беспокоит другую сторону…

Только после целого ряда дополнительных наводящих вопросов выяснилось, что у заказчика был негативный опыт проведения аналогичного семинара другим специалистом и главное беспокойство связано не с темой, содержанием и методикой подачи материала. Нет! Прежде всего заказчика волновало удовлетворение слушателей, чтобы они хотя бы теперь остались довольны семинаром и выбранным новым тренером.

Специалист понял, что первостепенная потребность заказчиков – удовлетворение группы. Он выяснил, чем было вызвано недовольство слушателей, какие пожелания они высказывали, попросил кратко рассказать о характере и предпочтениях тех, кто определяет атмосферу в группе.

В итоге план семинара скорректировали, и мероприятие прошло весьма успешно.

Мораль. Один из принципов Гарвардской модели переговоров гласит, что во время обсуждения проблемы или ситуации нужно сосредоточиться на интересах сторон, а не на заявленной позиции или принципах.

Комментарий. Позиции не всегда позволяют увидеть истинные цели и интересы сторон. Надо «зрить в корень» и пытаться понять наиболее значимые потребности собеседника. Вопрос навыков эффективных коммуникаций приобретает первостепенное и определяющее значение. Ведь одна из самых больших ошибок переговорщиков – неспособность «за лесом увидеть деревья», за занимаемой позицией – подлинные интересы. При обсуждении любого вопроса или проблемы нужно выяснить, что является для оппонента главным, а что второстепенным, и уже исходя из этого разрабатывать пути и методы решения.

Авторы модели утверждают, что общие интересы есть всегда. А если кажется, что нет, значит, стороны не смогли их отыскать, не приложили достаточно усилий и не сумели построить конструктивный и доброжелательный диалог, собрать информацию.

Область применения байки. При анализе и поиске решения. При подготовке плана проведения переговоров. Во время переговоров. В ходе тренинга навыков общения и техники продаж. При развитии навыков коммуникации и в ходе тренинга по решению конфликтов. При обучении навыкам активного слушания и собора информации.

№ 5. Байка «“Объективные” критерии»

Крупная дилерская компания уделяла много внимания развитию персонала и часто проводила тренинги, семинары, развивающие программы. В связи с этим менеджеру по обучению персонала приходилось регулярно встречаться с провайдерами подобных услуг, обсуждая их возможности, свои потребности и пожелания, возможные варианты программ и т. д. В том числе выяснять на каждой встрече, смогут ли собеседники дать сотрудникам сумму знаний, которая на тот момент требовалась, будет ли занятие интересным и, самое главное, что останется в голове учащихся после мероприятия и как это повлияет на их дальнейшее рабочее поведение.

Конечно, за одну и даже несколько встреч выяснить это нелегко. При этом важно удовлетворить потребности разных отделов, закрыть разные, иногда противоречивые, запросы.