100 способов мотивации - Стив Чандлер

Перед поступлением в колледж я решил подработать продавцом книг в Пенсильвании. Я прошел недельный тренинг по продажам в компании “Southwestern”, которая была лидером в области продаж книжной продукции “от двери до двери” в Соединенных Штатах. (В основном они привлекают студентов на время летних каникул.)

Всю неделю мы изучали основы своего дела, используя традиционный подход к продажам. Сначала вы досконально изучаете свой товар. Затем учитесь тому, как установить контакт с потенциальным покупателем, вызвать у него доверие, сделать презентацию коммерческого предложения и, наконец, завершить продажу (вежливо предложив сделать заказ). Классический метод прямых продаж.

Уже в первом доме, куда я позвонил, мне удалось что-то продать. И тогда я подумал: “Ба, а ведь это на самом деле работает. Это настоящий кусок пирога”. Но это оказалась моя единственная продажа за последующие две недели. Мой менеджер по продажам решил со мной поработать и разобраться, что я делаю не так. В итоге он вынес мне следующий вердикт:

– Скотт, ты не закрываешь продажу. Ты даже не предлагаешь, чтобы у тебя что-нибудь купили.

– Что вы имеете в виду? Я завершаю продажу.

– Нет, ты ни разу этого не сделал.

– Разве?

– Да. Послушай, я знаю, что мы учили вас закрывать как минимум три раза, но ты можешь делать это сколько угодно. Просто начни им рассказывать о книгах, а потом закрывай. А если они скажут: “Нет, спасибо, мне это не интересно”, отвечай: “Я знаю, что вы имеете в виду” и расскажи еще что-нибудь, а потом опять закрывай.

Я возразил:

– Но это же бред. Они дадут мне пинка под зад и вышвырнут вон!

– Просто попробуй так сделать.

Я подумал: а почему бы и нет? Мой способ все равно не работает.

Поэтому в следующий раз я немного рассказал о книгах и предложил даме сделать заказ. Она сказала:

– Вообще-то меня это не очень интересует.

– Прекрасно, я знаю, что вы имеете в виду, – ответил я.

Я показал ей другие книги и опять попробовал закрыть продажу. На этот раз она ответила:

– Ну, я не знаю, у меня нет денег.

– Я знаю, что вы имеете в виду, – снова сказал я.

Показав еще кое-какие книги, я опять попробовал закрыть продажу, проделав это не менее пяти раз. Я подумал: “Интересно, как долго это может продолжаться? Но раз она не выставила меня вон, я буду продолжать”.

Наконец на шестой попытке закрыть продажу она ответила “да”.

А потом произошло нечто удивительное.

Оказалось, что эта милая леди работала в банке Геттесбурга. Однажды я увидел ее там, когда пошел в банк, чтобы перевести все свои чеки за продажи на депозит. Она работала кассиром и, казалось, была очень смущена встречей. Тогда я подумал: “О боже, видимо, я вынудил ее совершить покупку, и теперь девушка переживает об этом. Но ведь мы всегда говорим клиентам о том, что они могут аннулировать заказ”.

Я протянул ей чеки и сказал:

– Хочу внести эти чеки на депозит.

Ее ответ удивил меня:

– Знаете, Скотт, я надеюсь, вы не очень обижаетесь на меня за то, что я так долго не решалась сделать заказ. Просто хотела убедиться в том, что мне действительно были нужны эти книги. Теперь я рада, что купила их.

Вот это урок. С тех пор я никогда не боялся просить сделать заказ, стал предельно конкретным в своих просьбах и сделал основной упор на просьбах и обещаниях».

Определите, чего вы хотите от своих сотрудников. Потом продайте им свою идею. И не забывайте закрыть сделку, сделать настойчивое, конкретное предложение (закрытие) и получить в ответ твердое, конкретное обещание.

84. Будьте верны принципам

В вопросах стиля плывите по течению; в вопросах принципов оставайтесь непреклонными, как скала.

«Дисциплинируйте себя – и необходимость дисциплинировать других отпадет сама собой, – говорил своим игрокам тренер Джон Вуден. – Никогда не лгите. Никогда не предавайте. Никогда не крадите и заслужите право быть гордыми и уверенными в себе».

Джон Вуден был самым выдающимся баскетбольным тренером всех времен. Никто и никогда не был так близок к своим игрокам, как Вуден, и не мог быть для них лучшим мотиватором, чем он.

Рик Рейли, талантливый спортивный обозреватель, вспоминает:

Если вы играли в его команде, то должны были придерживаться установленных им правил: никогда не критикуй партнера по команде. Одно ругательство – и ты свободен на весь день. Относись к соперникам с уважением. Вуден верил в эти безнадежно устаревшие принципы, которые помогали ему выигрывать один чемпионат за другим. Не выполнять кроссовер за спиной или между ног. («В этом нет необходимости», – говорил он.) Ни один игрок UCLa, вышедший на пенсию, не был им забыт. («А как насчет тех ребят, что играли под этим номером раньше? Разве они не внесли свой вклад в успех команды?» – любил повторять тренер Вуден.) Никаких длинных волос и растительности на лице. («Длинные волосы долго сохнут, и вы можете простудиться, когда выйдете на улицу», – говорил он.)

Это правило буквально сводило его игроков с ума. Лучший центровой игрок Америки Билл Уолтон, который тренировался у Джона Вудена, носил бороду и отказывался ее сбрить. «Это мое право», – настаивал он. Вуден спросил его, действительно ли он так считает, и Уолтон ответил, что да. Тогда тренер сказал: «Что ж, я восхищаюсь людьми с твердыми убеждениями. Нам будет не хватать тебя, Билл». На следующий день Уолтон пришел на тренировку с гладко выбритым лицом.

Как лидер и мотиватор вы можете пойти одним из двух путей. Первый – пытаться завоевать симпатию своих последователей; второй – завоевать их уважение, как это сделал Джон Вуден. Настоящее уважение в конечном итоге перерастет в любовь.

85. Стройте взаимоотношения

Жизнь реакции – это жизнь рабства, интеллектуального и духовного. Нужно бороться за жизнь действия, а не реакции.

По собственному опыту можем сказать, что основная проблема руководителей, испытывающих трудности с мотивацией персонала, заключается в том, что они целый день реагируют на своих людей.

Они барахтаются в собственных негативных эмоциональных реакциях на других людей. Слушая их, создается забавное впечатление, что слушаешь музыку кантри. Вы знаете, о каких песнях мы говорим. У них примерно такие слова: «Меня столько раз обижали, что я никогда от этого не оправлюсь», или «Я не доверяю женщинам», или «Нельзя доверять мужчинам». А названия еще лучше: «Здесь холодно или это ты такой холодный?» или «Моя жена сбежала с моим лучшим другом, и я по нему скучаю».

Нет, мы ничего не имеем против музыки кантри. Она замечательная, и многие лирические песни по-своему красивы, но их философия вряд ли подходит для создания команды мотивированных сотрудников.

Менеджеры, которые днями напролет эмоционально реагируют на поведение своих сотрудников, представляют собой довольно жалкое зрелище. Что им нужно, так это мягкий переход. Не глобальные перемены, а всего лишь переход на другой уровень – как переключение передач в коробке скоростей. Им нужно переключиться с реагирования на созидание. Реагирование – это всего лишь привычка, а от любой привычки можно избавиться.

Бизнес-коуч Дэн Салливан говорит об этом так: «Трудность в отказе от привычек заключается в изменении того, что кажется нам абсолютно естественным. Хорошие привычки становятся частью нашей натуры точно так же, как и плохие. Когда вы изменяете одну привычку на другую, ваши ощущения остаются прежними. Изменяются только результаты».

Одним из первых шагов на пути к избавлению от привычки реагировать на своих подчиненных будет простой вопрос, который вы должны себе задать. Когда-то, много лет назад, его задал себе Ралф Уолдо Эмерсон: «Почему мое счастье должно зависеть от мыслей в чьей-то голове?»

Этот вопрос независимо от того, каким будет ответ на него в тот или иной момент времени, поможет нам перейти на новый уровень мышления – конструктивного взаимодействия, а не реагирования.

86. Не бойтесь просить

Находясь на руководящей должности, немного помечтайте, прежде чем подумать.

Вам никогда не хотелось попросить свое руководство помочь с какими-то конкретными делами? Процесс руководства был бы намного проще, если бы состоял из просьб, обещаний и последующих действий. И он может быть таким. Возможно, вам будет легче обратиться с просьбой, если вы будете знать, что все (руководители, покупатели, сотрудники) на самом деле хотят сказать «да».

Однажды мы принимали участие в семинаре по коммуникациям, и нам дали задание наглядно подтвердить тот факт, что в действительности все люди хотят сказать «да».