100 способов мотивации - Стив Чандлер

Я ответил:

– Эта техника основана на работе с энергией ки.

Энергию ки можно расширять, совершая медленные и плавные движения телом. Это современное направление боевого искусства айкидо – ки-айкидо.

Технику ки-айкидо можно применять в любой физической деятельности. Основной принцип расширения ки заключается в фокусировании внимания и энергии на одной точке. Так, если сконцентрировать внимание на точке, расположенной на 2 дюйма ниже уровня пупка, центре внутреннего равновесия, – вы автоматически достигаете состояния объединения сознания и тела.

Это все, что нужно сделать. Вы можете практиковать эту технику на производственных собраниях или при проведении личной беседы с глазу на глаз. В этом нет ничего таинственного.

Во время тренировки инструктор по айкидо говорит: «Сконцентрируйтесь на одной точке», после чего толкает вас в грудь, но вы не падаете, а остаетесь устойчивым, как скала. Потом одной рукой он легко хлопает вас по макушке, а другой снова толкает в грудь – и вы падаете как подкошенный.

Инструктор разъясняет: «Что же произошло? Когда вы удерживали внимание на одной точке, я не мог сдвинуть вас с места. А как только я шлепнул вас по макушке, ваше внимание переместилось к голове – и я без труда свалил вас с ног».

Я продемонстрировал эту технику своему отцу, самому большому скептику в мире, и он сказал: «Этому должно быть физическое объяснение». Но его нет. У инструктора не пошевелился ни один мускул. Он не применил никакой физической силы. Только концентрация внимания. Только от нее зависит состояние внутреннего равновесия, силы и устойчивости.

***

Большинство людей не сфокусированы на своей работе. Поэтому любые трудности выбивают их из колеи, как легкий шлепок по макушке. Они нарушают их внутреннее равновесие. Как лидер вы можете научить своих людей концентрироваться на одной точке. Вы можете излучать энергию ки и заряжать ею окружающих. Вы можете пойти дальше – постараться расслабиться и пропустить через себя мощный поток энергии, направив ее на определенную ситуацию. И в скором времени за одно лишь умение концентрироваться вы станете легендой в своей организации.

79. Забудьте о неудачах

Жить, совершая ошибки, не только более почетно, но и более полезно, чем вообще ничего не делать.

Джордж Бернард Шоу

Руководители высокоэффективных команд, особенно в начале своей карьеры, одержимы страхом неудач. Любой серьезный разговор с проблемным сотрудником они принимают близко к сердцу. Они болезненно воспринимают происходящее вокруг, впадают в депрессию, начинают злиться и ненавидеть свою работу.

Но вскоре они начинают понимать, что неудача – это всего лишь результат. Не плохо и не хорошо, а вполне нормально. Любую неудачу можно превратить во что-то хорошее, если отнестись к ней как к ценному жизненному опыту и извлечь из него важные уроки, или во что-то плохое, если воспринимать ее как личное поражение.

Известный профессор лингвистики С. И. Хайкава любил повторять, что существует два типа людей: те, кто, потерпев неудачу, говорят: «У меня это не получилось», и те, кто, потерпев неудачу, говорят: «Я – неудачник». Первый тип близок к истине, второй далек от нее.

«Я – неудачник!»

Это восклицание не всегда кажется проигравшему ложью. Оно может выглядеть для него печальным фактом действительности, с которым следует смириться. По существу, это преувеличение может даже ассоциироваться с честным признанием: «Почему бы не принять этот факт? Я – неудачник». Но с точки зрения психологии в нас всего лишь говорит страх. Это голос внутреннего поражения, капитуляции и нежелания идти дальше, то есть полная противоположность голосу целеустремленности. (Поражение и неудача могут стать стимулом к дальнейшему росту и развитию. Великий футбольный тренер Вуди Хайес любил говорить: «Ничто так не очищает душу, как хорошая встряска».)

Работая с людьми, всегда помните одну простую истину: с ними все в порядке. Они обладают всеми необходимыми внутренними ресурсами, чтобы стать профессионалами своего дела. Просто нужно помочь им избавиться от разрушительных мыслей типа «Я – неудачник» и прочего ненужного хлама.

80. Подкрепляйте слова действиями

Действие – это красноречие.

Шекспир

Скотт занимается юридической практикой более двадцати лет. Уже 17 лет он управляет компанией (их было две, но одну он продал), в которой работают 15 сотрудников. Кроме того, Скотт оказывает коучинговые услуги юристам и руководителям.

Он говорит: «У меня никогда не возникает мысли о том, что быть коучем – это одно, а управлять компанией – это совсем другое. На мой взгляд, важно уметь совмещать эти две роли. Я знаю по себе, что для человека, занимающего ответственную руководящую должность, коуч просто необходим. Но даже самый великий в мире коуч ничем не сможет помочь руководителю, который по той или иной причине принимает решение обойтись без коучинга».

Руководители потому и являются самыми важными людьми в организации, что принимают жизненно важные для всех решения. Коуч не может взмахнуть волшебной палочкой и изменить ситуацию, вызванную тем или иным решением. Это не сработает. Коуч может только осветить путь и оказать поддержку. Решение о том, какие действия предпринять, принимает руководитель. Поэтому, если вы используете коучинг, подкрепляйте свои решения действиями. Основательными действиями. Это и будет красноречием.

81. Создайте видение

Причина, по которой большинство целей остаются недостижимыми, заключается в том, что мы тратим свое время на второстепенные дела.

Роберт Дж. Маккейн, менеджер-консультант

Если не создать для команды видение будущего, она будет жить одними проблемами. Без целей (составных компонентов видения) она будет просто «тушить пожары», бороться со стрессами и беспокоиться о ненадлежащем поведении других людей. Ответственность за такую нездоровую обстановку несу я как лидер команды.

Через какое-то время я стану делать только то, что мне хочется делать, и, как результат, задействовать лишь незначительную часть своих умственных возможностей. Чтобы активизировать свое мышление, нужно создавать и творить. Это поднимает нас на самую высокую ступень человеческой деятельности. Поэтому моя первоочередная задача как мотиватора – создать видение того, кем мы хотим быть, и затем жить так, как будто все это уже произошло. Это должно быть видение, о котором я смогу говорить каждый день. Оно не должно ограничиваться лозунгом на стене, до которого никому нет дела. Не удивительно, что чаще всего работники так формулируют причину своего недовольства руководством: «Он не имел представления, куда мы идем. У него не было видения нашего будущего, о котором он мог бы нам рассказать».

Создайте это видение. Живите им.

82. Перестаньте оглядываться через плечо

Смелость – это не отсутствие страха, а понимание того, что есть более важные вещи, чем страх.

Амброуз Редмун, американский философ

Самая опасная ловушка для руководителя – пытаться совершать какие-то сверхфантастические трюки, чтобы произвести впечатление на высшее руководство, вместо того чтобы заниматься реальными делами на благо своей команды. Настоящие лидеры (и мотиваторы) стремятся к самосовершенствованию не ради мнения окружающих, а просто потому, что по-другому они не могут. Это позволяет им с каждым днем улучшать свои лидерские качества и повышать самооценку.

Парадоксально, но чем лучше мы выполняем свою работу и чем больше концентрируемся на достижении профессиональных и личных целей, тем больше помогаем другим. Вряд ли это можно назвать эгоизмом. И не стоит оглядываться по сторонам, поскольку нет ничего менее мотивирующего, чем зависимость от мнения окружающих.

83. Руководите, продавая

Каждый живет, продавая что-то.

Роберт Льюис Стивенсон

Дэн Кеннеди, специалист по маркетингу, совершивший энное количество прямых продаж за свою жизнь, пришел к выводу, что самые успешные врачи, адвокаты, преподаватели и бизнесмены, с которыми ему доводилось иметь дело, имели определенную коммерческую жилку.

***

Скотт вспоминает: «Мне было интересно, почему я всегда без труда вовлекал людей в самые разные проекты. Это было для меня проще простого. А когда я узнал о наблюдениях Дэна Кеннеди, то подумал: “А ведь он прав!” Пока я не поработал в прямых продажах, мне было крайне трудно кого-то в чем-то убедить. Зато потом я был на высоте. Поэтому позвольте мне рассказать вам о том, как я прошел через эту жизненную трансформацию.