100 способов мотивации - Стив Чандлер

Крам говорит:

– Вот теперь это айкидо. Я больше не противодействую, и мы не боремся. Но знаете в чем секрет? Я нахожусь в таком гармоничном взаимодействии со своим соперником, что могу без малейшего напряжения вести его в любом направлении. Именно так и работает айкидо.

В буквальном переводе ай ки до означает «достижение гармонии внутренней энергии», а не физическое противодействие. Каждое движение в айкидо – это взаимодействие ки соперников. И когда мы сливаемся в этой энергии в единое целое, обретая гармонию, я получаю возможность вести своего соперника за собой и управлять его движениями. Полный контроль – и никаких усилий. Потому что мы находимся в гармоничном взаимодействии.

Этот же принцип можно с успехом применять в искусстве мотивации, потому что я не хочу противодействовать тому, что делают или говорят мои подчиненные. Я желаю направлять их внутреннюю энергию на достижение нашей общей цели, почувствовать их энергию и управлять ею… Я не хочу ей противостоять или неправильно ее использовать.

90. Станьте осознанными

Босс внушает страх, лидер – уверенность. Босс констатирует вину, лидер исправляет ошибки. Босс знает все, лидер задает вопросы. Босс превращает работу в рутину, лидер делает ее интересной.

Можно ли научить несознательного руководителя быть настоящим лидером?

Конечно, можно. И начинать нужно с того, чтобы сделать обязательства и принципы осознанными и понятными. Это и есть первый шаг. Он такой же простой, как и обучение новой компьютерной программе.

Кроме этого, можно провести собрание руководства, где четко и ясно заявить о том, почему и как вы собираетесь руководить. Так вы расставите все точки над «i». Если на собрании присутствуют другие руководители – даже ваши подчиненные, – пригласите их сделать то же самое. Чем более открытыми вы будете в отношении своего руководства, тем больше сумеете мотивировать своих сотрудников.

На своих семинарах по лидерству мы часто предлагаем его участникам выполнить одно простое упражнение: записать имя человека, который вызывал их восхищение и уважение как лидер. Это может быть их бабушка или командир взвода, школьный учитель или менеджер компании, где они работали раньше. Люди записывают в историю имя лидера, оказавшего влияние на их жизнь, рядом с такими именами, как Джон Ф. Кеннеди или Уинстон Черчилль.

Возможно, вы захотите выполнить это упражнение прямо сейчас. Подумайте, кого в своей жизни вы уважали как настоящего лидера. Напишите его имя. После этого перечислите три качества, которые вас больше всего восхищали в этом человеке. Не перечитывайте, пока не запишете полностью.

А теперь взгляните на эти три качества. Это может быть что угодно – честность, открытость, огромная вера в вас, непредвзятый стиль преподавания. Просто посмотрите на то, что вы записали. Скорее всего, эти качества есть и у вас (по крайней мере, так оказывается в 9 случаях из 10). Значит, другие люди их тоже назвали бы, если бы речь шла о вас! Посмотрите на них. Разве это не так? Разве это не ваши качества?

Это очень эффективное упражнение, потому что оно наглядно демонстрирует то, что вы уже впитали в себя и смоделировали лучшие качества своих кумиров. Просто до сих пор вы этого не осознавали. Вся «фишка» в том, чтобы осознать это и жить с этим осознанием каждый день.

Ничто так не обескураживает и не сбивает с толку, как отсутствие у лидера четких и ясных планов, что является следствием неосознанного подхода к делу. Ваших людей расхолаживает то, что им приходится постоянно думать-гадать, в каком направлении они должны сегодня идти.

Намного лучше, если вы, а также и ваши подчиненные, будете полностью осознавать стоящие перед вами цели и задачи.

91. Смотрите в будущее

Самое главное в лидерстве – иметь видение будущего. Вы не можете трубить ни о чем.

Руководители часто (как правило, подсознательно) переводят производственные собрания и личные встречи в дебаты о прошлом. Но постоянная оглядка на то, как обстояли дела раньше и почему все было «намного проще», подрывает моральный дух команды. Основная часть времени уходит на выяснение и обсуждение ошибок и промахов в ущерб будущему, оптимизму, трудовой дисциплине и чувству того, что вы движетесь в верном направлении.

Хороший мотиватор не зацикливается на прошлом. Он использует его как мостик для перехода к разговору о будущем: «Какой урок мы можем извлечь из этой ошибки на будущее? Как мы будем действовать, если такая ситуация снова повторится?»

Для хорошего мотиватора прошлое имеет только одну цель: обеспечить строительный материал для создания будущего. Прошлое не используется как повод для сожаления, обиды, ностальгии, личных нападок и упаднического настроения. Лидер знает, что быть лидером – значит вести других за собой. Подобно тому как лидер скаутов ведет свой отряд по лесу, лидер команды ведет свой персонал в будущее.

Чтобы улучшить лидерские качества, нужно постепенно расширять свое видение будущего в коммуникациях со своими сотрудниками: обсудить задачи на следующую неделю, спланировать предстоящий месяц, наметить цели на весь год и представить возможности коллектива через два года. Тщательно готовьтесь к обсуждению будущих планов. Если детали известны не всегда, то видение, стратегии и задачи – всегда.

Лидеры, не умеющие мотивировать своих подчиненных на достижение целей, подсознательно сеют в них страх перед будущим. Они говорят о том, насколько все опасно и непредсказуемо, раздувают из мухи слона, пытаются выдавать себя за реалистов, хотя в действительности просто не выполнили свою домашнюю работу. Степень мотивации команды зависит от способности лидера создать вдохновляющее видение будущего и донести его до своих подчиненных.

92. Научите сотрудников учиться у самих себя

Если вы хотите добиться чьего-то расположения, никогда не давайте этому человеку почувствовать, что он от вас зависит. Наоборот, пусть у него сложится впечатление, что вы каким-то образом зависите от него.

Скотт вспоминает историю о великом скрипаче-виртуозе Яше Хейфеце и ужасно трудном концерте Чайковского, которую рассказал ему Меркадо.

Учитель Хейфеца, выдающийся немецкий скрипач Леопольд Ауэр, не мог сыграть концерт Чайковского для скрипки в нужном темпе. Это не удавалось никому, кроме Хейфеца.

Хейфец был первым, кто исполнил это произведение так, как было задумано композитором. Возникает вопрос: как это ему удалось, если Ауэр, его учитель, не мог сыграть это произведение в нужном темпе?

Некоторые могут сказать: «Это просто талант».

Но Меркадо объяснял это другими причинами: «Если бы Ауэр учил Хейфеца играть на скрипке так, как играет он сам, то Хейфец никогда не сыграл бы концерт Чайковского в нужном темпе. Но Ауэр этого не делал. Он учил его учиться самому играть на инструменте. Вот почему Хейфец сумел превзойти своего учителя».

Вот это действительно сильно. Становится понятно, почему Ауэр был таким выдающимся педагогом.

Ваша цель – научить своих людей, как учил Леопольд Ауэр, быть лучше, чем вы, и не бояться этого, потому что именно так поступают великие лидеры и коучи. Они не учат нас строить замечательную карьеру, а учат тому, как научить себя строить замечательную карьеру.

93. Перестаньте извиняться за перемены

Если степень внешних изменений превышает степень внутренних изменений, значит, конец близок.

Руководители, которые извиняются за необходимые организационные изменения, сеют семена низкого морального духа и подавленности в своей команде. Каждый раз, представляя новую политику, продукт, систему, правило или проект, они за это извиняются. Тем самым они как бы дают понять, что данное нововведение представляет определенную угрозу для общего благополучия. Это делается из подсознательного стремления выглядеть сострадательными и вызвать симпатию у своих подчиненных, однако в действительности такие руководители формируют у сотрудников мышление жертвы, что значительно затрудняет процесс проведения изменений.

Настоящий лидер не извиняется за изменения. Он не сеет панику и страх, частые спутники любых нововведений и преобразований. Наоборот, он выступает в их защиту, объясняет, для чего они необходимы. Лидер положительно отзывается об организации, которая стремится идти в ногу со временем и повышать свою эффективность и конкурентоспособность.