Старт. История успеха SpaceX. Илон Маск и команда - Эрик Бергер

миссии Министерство обороны, НАСА и международное сообщество ученых запланировали провести на шаттле несколько экспериментов, причем после открытия створок люка грузового отсека «теплые» приборы должны были оставаться теплыми, а «холодные» – холодными. Будучи специалистом по термическому анализу, Шотвелл с помощью суперкомпьютеров моделировала процесс нагрева вращающегося вокруг Земли шаттла в режиме реального времени и передавала полученные данные в Центр управления полетами в Космическом центре Джонсона в Хьюстоне. Это было весело, однако спустя некоторое время Шотвелл поняла, что такая компания, как Aerospace Corporation, которая занималась в основном аналитической деятельностью, тоже не вполне ей подходит.

После десяти лет работы она устроилась в Microcosm, сосредоточившись на продаже услуг правительству и космическим компаниям, с представителями которых познакомилась в Aerospace Corporation. Благодаря приходу Шотвелл компания Microcosm за три года перешла от переживаний по поводу грозящих увольнений к расширению штата сотрудников. Однако и этот опыт не вполне утолил жажду самореализации. Глубоко внутри Шотвелл знала, что способна предложить миру гораздо больше. Поэтому перспектива продажи непроверенной ракеты Илона Маска и работы под началом столь требовательного человека нисколько ее не смущала. «К тому времени я уже хорошо разбиралась в этом бизнесе, – говорит она. – Я была вполне готова продавать ракеты своим старым коллегам».

* * *

С самого начала Шотвелл понимала, как сложно складываются отношения между ВВС, НАСА и частными компаниями. Однако Маску еще только предстояло познакомиться с особенностями своих федеральных клиентов. Поэтому, помимо продажи ракет, в обязанности Шотвелл входило налаживать отношения между компанией, ее боссом и правительством США.

В те годы Шотвелл и Маск проводили много времени в совместных поездках. Двое ее детей по неделе жили с ней и ее бывшим мужем. В те дни, когда дети были у нее, Шотвелл приходила на работу рано утром и уходила в шесть-семь вечера, чтобы отпустить няню. В другие недели она могла трудиться допоздна и ездить в командировки. В 2003 году они с Маском отправились в Вашингтон, округ Колумбия, на встречу с директором Национального управления военно-космической разведки Питером Титсом. Тот представлял важного потенциального клиента, учитывая то, что его служба занимается разработкой, созданием и запуском спутников-шпионов, предназначенных для нужд правительства США. В целом Титс поддержал намерения стартапа, однако нечто подобное он уже видел.

«Я помню, как он положил руку на спину Илона, почти обнял его и сказал: “Сынок, это намного сложнее, чем тебе кажется. Это никогда не сработает”», – вспоминает Шотвелл. При этом замечании Маск выпрямился, и в его глазах появилось выражение, которое невозможно было спутать ни с чем. Если до этой встречи он и сомневался в успехе проекта Falcon 1, то покровительственный жест Титса лишь укрепил его решимость. «Вы только что заставили его передумать, – решила Шотвелл. – Теперь он позаботится о том, чтобы вы пожалели о сказанном».

Пока Шотвелл встречалась с потенциальными клиентами, конструкция ракеты продолжала изменяться. На протяжении первых лет инженеры конструировали и тестировали компоненты Falcon 1, а затем модифицировали их, если они оказывались неудачными. Такой итеративный подход к разработке был непривычным для многих государственных чиновников, которые работали в аэрокосмической отрасли и имели дело с неизменными конструкциями и медленно развивающимися проектами.

«Объяснить клиентам причины, по которым мы используем другой подход, было довольно трудно, – говорит Шотвелл. Она терпеливо описывала методику компании, позволяющую выявлять ошибки на ранних этапах проектирования, чтобы гарантировать их отсутствие в конечном продукте. – Это были государственные заказчики, поэтому, несмотря на их заинтересованность в быстром результате, темп, с которым мы действовали, вызывал у них некоторый дискомфорт. То была одна из самых сложных проблем, с которыми я сталкивалась на протяжении почти всей моей работы в SpaceX».

По мере того как Шотвелл завоевывала доверие Маска, ее полномочия расширялись. Сначала она налаживала взаимодействие с клиентами, но со временем на нее также была возложена ответственность управлять человеческими ресурсами, решать юридические вопросы и заниматься операционной деятельностью компании SpaceX. Ее присутствие позволило Маску сосредоточиться на области, в которой он мог быть наиболее эффективным. По его словам, в те три-четыре дня в неделю, которые он посвящает работе в SpaceX, 80–90 % его времени тратится на решение инженерных вопросов. Среди прочего к ним относится разработка проектных решений и оптимизация процесса закупки деталей у поставщиков, а также строительства двигателей, ракет и космических кораблей. В ходе встреч Маск нередко принимает скоропалительные решения, что является одним из ключевых факторов быстрого развития компании SpaceX.

«Я принимаю решения о расходах и инженерные решения самостоятельно, – говорит он. – Обычно этим занимаются как минимум два человека. Инженер говорит финансисту, на что стоит потратить деньги. Однако финансист, как правило, не разбирается в технике, поэтому не может оценить целесообразность той или иной траты. А я решаю единолично, поэтому у меня такой проблемы не возникает».

В 2003 году, когда SpaceX углубилась в разработку ракеты Falcon 1, Маск решил, что таким клиентам, как Титс, нужно увидеть оборудование своими глазами, чтобы начать воспринимать компанию и ее носитель всерьез. Незадолго до Дня благодарения Маск поручил своему новому вице-президенту по механической обработке Бобу Рейгану подготовить первую ракету Falcon 1 к публичной демонстрации. Однако носитель был еще совершенно не готов, поэтому команде Рейгана пришлось построить ее макет. Они работали над полномасштабной моделью по восемнадцать часов в сутки и завершили ее в канун Дня благодарения. Сам макет был полым, однако двигатель Merlin, а также первая и вторая ступени снаружи выглядели вполне реалистично.

«Сделать правдоподобный макет очень сложно, – говорит Рейган. – Мы вылезли из кожи вон, но все же заставили его выглядеть довольно круто».

На следующий день после Дня благодарения «ракету» Falcon 1 выкатили из завода SpaceX и отправили в путешествие по всей стране. Маск хотел произвести в столице настоящий фурор, поэтому первой остановкой стал Вашингтон, округ Колумбия. Ракета почти прибыла на место, но на окраине города тягач с прицепом остановился на железнодорожном переезде. В тот момент зажглись красные огни, послышался гудок поезда, и шлагбаум ударил в верхнюю часть Falcon 1. Повреждения были минимальными, и водитель тягача успел съехать с путей до того, как по ним пронесся поезд. В городе тягач с ракетой встретила столичная полиция и сопроводила его в центр, на проспект Независимости, где носитель длиной в 21 метр припарковали прямо напротив Национального музея воздухоплавания и астронавтики. Если люди хотели увидеть ракету, Маск был готов им ее продемонстрировать.

Шотвелл восхищалась умением Маска противостоять критикам с помощью подобных зрелищ. По его словам, все считали, что частная компания вроде SpaceX в принципе не способна создать орбитальную ракету. «Тогда он решил, что нам следует пригнать эту чертову штуковину туда и показать всем недоброжелателям, что она существует», – вспоминает она.

Мероприятие