Старт. История успеха SpaceX. Илон Маск и команда - Эрик Бергер

непростые отношения с правительственными чиновниками. На фоне всего этого примерно за год до первого запуска Falcon 1 Шотвелл получила приглашение посетить завод Lockheed по производству ракет, расположенный в Уотертон-Каньон, к югу от Денвера. Компания строила там ракеты на протяжении полувека, начиная с первых дней холодной войны. Шотвелл не помнит, почему ее пригласили, однако во время экскурсии она почувствовала ту же «мафиозную» атмосферу, что и на базе Ванденберг: «Если вы, ребята, будете продолжать в том же духе, мы вас уничтожим».

Больше всего ее поразила пустота этого места. Она приехала в середине рабочего дня, но не во время обеда. Однако ракетной техникой никто не занимался. По ее словам, «на этой гигантской фабрике с красивыми полами и разнообразным оборудованием было трое парней, но никто не работал».

Lockheed и другие крупные аэрокосмические корпорации выросли на жирных государственных контрактах. За выполнение миссии они получали возмещение фактических расходов и премию. Как правило, чем выше были издержки компании и чем дольше длилась ее работа, тем большую премию она получала. По словам Шотвелл, чтобы отличаться от этих компаний, SpaceX стремилась заключать контракты с фиксированной ценой, которые побуждают фирму выполнить свою работу как можно скорее, а заказчика – придерживаться исходного плана и не вносить дорогостоящих изменений в конструкцию ракеты или космического корабля.

SpaceX предложила одинаковую цену за пуск Falcon 1 как государственным, так и коммерческим клиентам – шесть миллионов долларов. Это было чрезвычайно мало для той эпохи и позволяло компании стать прибыльной лишь при осуществлении нескольких десятков запусков в год. В то время единственным американским аналогом, предназначенным для запуска небольших спутников, была ракета-носитель Pegasus, производимая компанией Orbital Sciences. Pegasus может претендовать на звание первой в мире орбитальной ракеты, которую разработала частная компания и которая достигла космоса в 1990 году. Сбрасываемая с переоборудованного самолета на высоте 12 тысяч метров, эта ракета могла нести полезную нагрузку такого же веса, как и Falcon 1. Однако ракета отличалась гораздо более простой конструкцией, поскольку использовала не жидкое, а твердое ракетное топливо (как в фейерверке). Кроме того, она представляла собой новую систему, которую собрали из существующего оборудования.

Неудивительно, что применение такого традиционного подхода было связано с более высокими издержками. Когда Шотвелл вышла на рынок с Falcon 1 в начале 2000-х годов, стоимость пуска Pegasus составляла от 26 до 28 миллионов долларов, так что у компании SpaceX было огромное конкурентное преимущество. Поскольку назначенная им цена была привлекательной, Маск хотел, чтобы она была указана на самом видном месте веб-сайта компании.

В то время такая прозрачность казалась довольно радикальной. «Это приоткрыло занавес, позволив заглянуть в темный уголок, – говорит Чед Андерсон, руководитель инвестиционной компании Space Angels, которая отслеживает государственные и частные вложения в индустрию космических полетов. – До того нужды правительства и коммерческих фирм обслуживало несколько компаний, что было больше похоже на картельный сговор».

Благодаря низким ценам и прозрачности SpaceX изменила ожидания рынка. Шотвелл подписала свой первый контракт на запуск в 2003 году, в рамках которого компания должна была вывести на орбиту небольшой экспериментальный спутник под названием TacSat для нужд Управления по трансформации вооруженных сил Министерства обороны. Он принес компании доход в размере 3,5 миллиона долларов. Малайзийцы заплатили около шести миллионов долларов за запуск спутника Razak-SAT с Кваджалейна. DARPA оплатило две миссии, в том числе запуск полезной нагрузки в ходе первого полета Falcon 1. Помимо небольших грантов, DARPA принесло SpaceX в общей сложности около 16 миллионов долларов. И эти клиенты остались с компанией после ее первого неудачного запуска.

«Я думаю, что первые заказчики были заинтересованы не просто в удовлетворении своих нужд, они хотели, чтобы мы добились успеха, и были готовы оставаться с нами, – рассказывает Шотвелл. – Они никогда не связались бы с инакомыслящей компанией, если бы им не была близка ее философия».

Как говорится в старом анекдоте, если вы хотите стать миллионером, для этого достаточно стать миллиардером, а затем основать ракетную компанию. Маск не был миллиардером до основания SpaceX, однако после четырех лет работы его предприятие определенно напоминало очень неудачную инвестицию. К моменту первого полета Falcon 1 SpaceX подписала контрактов на общую сумму около 25 миллионов долларов. Однако только часть этих денег компания сумела получить. Неудивительно, что при такой плохой окупаемости первоначальных инвестиций в размере 100 миллионов долларов НАСА казалось столь важным потенциальным клиентом.

Весной 2006 года, пока Энн Чиннери, Тим Базза, Ханс Кёнигсманн и другие трудились на Квадже, готовя ракету Falcon 1 к первому пуску, Шотвелл и ее команда в Эль-Сегундо собирались побороться за крупный финансовый приз. Деньги у SpaceX еще не заканчивались, однако переезд на новую стартовую площадку и расширение штата сотрудников до 160 человек начинали сказываться на размере чистой прибыли. Тем не менее благодаря тому, что Маск опротестовал сделку с компанией Kistler, НАСА возобновило конкурс, чтобы заключить контракты на использование частных ракет и космических аппаратов для доставки грузов на Международную космическую станцию. На этот раз агентство получило двадцать одну заявку на заключение контрактов в рамках программы COTS, а в марте 2006 года – отобрало из претендентов шесть финалистов.

Среди них была и компания SpaceX. Весной и летом в ходе переговоров с НАСА стало ясно, что космическое управление волнуют два момента: качество технологии SpaceX (в конце концов, ракета Falcon 1 загорелась в ходе испытательного пуска) и наличие у Маска финансовых средств для завершения проекта. Чтобы удовлетворить потребности НАСА, SpaceX должна была не только построить более крупную ракету-носитель, оснащенную девятью двигателями Merlin, но и сконструировать орбитальный космический корабль. Ни одной частной компании такого еще не удавалось. Финансовые опасения также выглядели вполне обоснованными, поскольку казалось вероятным, что у Маска не получится решить поставленные задачи без привлечения внешних инвесторов. На все бесчисленное множество вопросов НАСА была вынуждена отвечать небольшая команда, которую возглавляла Шотвелл.

Все лето 2006 года SpaceX и другие финалисты гадали, кто же получит выгодные контракты на проектирование грузовых космических кораблей. Долгожданный звонок из НАСА раздался в августе. В это время Шотвелл находилась в штаб-квартире компании в Эль-Сегундо вместе с Маском. Повесив трубку, они созвали внеочередное собрание персонала прямо в заводском цехе, где пришлось на короткое время приостановить работу над очередной ракетой Falcon 1. Когда сотрудники собрались вокруг него, Маск произнес очень краткую речь.

«Отлично, – сказал он. – Мы выиграли, черт возьми».

SpaceX выиграла в двух важных отношениях. Во-первых, она получила средства. Стоимость контракта в 278 миллионов долларов позволяла Маску ускорить реализацию планов по созданию большой орбитальной ракеты и обеспечить будущее компании, пока его команда решает проблемы с Falcon 1. Благодаря этим средствам SpaceX также могла переехать в более просторную штаб-квартиру в Хоторне.