Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Удельный вес выручки от компании «Б» в общей выручке
Основным источником доходов для Компаний являются сторонние заказчики – максимальная выручка среди Компаний, полученная от компании «Б», у компании «В» (1,3 % от общей выручки). Напротив, удельный вес выручки компании «Б» от Компаний составляет 1136 млн руб. или 68 % от общей выручки компании «Б». Данная выручка практически на 100 % получена от компании «А».
Внутригрупповое ценообразование
Компания «В» использует пониженные расценки в договорах с компанией «Б» и рыночные в договорах с компанией «А». Валовая прибыль компании «А» по договорам, буровым подрядчиком в которых является компания «Б», практически равна нулю. Компания «Е» использует рыночные ставки как по договорам с компанией «Б», так и по договорам с компанией «А».
Принятое время и непринятое по договорам с компанией «А» и сторонними заказчиками
При работах со сторонними заказчиками у компании «Б» процент принятого времени на 25 % выше, чем при работе с компанией «А». Компания «А» не принимает каждый 12-й час, сторонние заказчики – каждый 15-й.
Простой бригад компании «Б» по причине аварий
В среднем простой бригад компании «Б» по договорам с компанией «А» в пересчете на одну скважину в 12 раз больше, чем по договорам со сторонними заказчиками.
Продолжительность согласования договоров
Две трети договоров со сторонними заказчиками, в которых компания «А» выступает в качестве генподрядчика, а компания «Б» – в качестве бурового подрядчика, согласовываются в срок два месяца и более. Договоры компании «Б» со сторонними заказчиками согласовываются быстрее – менее половины договоров (44 %) согласовываются в аналогичные сроки.
Уровень маржи по договорам с компанией «А» и сторонними заказчиками
Фактическая валовая прибыль по договорам компании «Б» с компанией «А» в среднем на треть меньше плановой. Фактическая валовая прибыль по договорам со сторонними заказчиками в среднем в четыре раза меньше плановой.
Размер суточной ставки по договорам с компанией «А» и сторонними заказчиками
Фактическая суточная ставка, обеспечивающая покрытие затрат на бурение, по договорам компании «Б» с компанией «А» в среднем на 12 % больше, чем плановая. Аналогичная ставка по договорам со сторонними заказчиками больше плановой на 17 %. Другими словами, если к цене соответствующих договоров прибавить соответственно 12 или 17 %, этого хватило бы, чтобы покрыть расходы по этим договорам (без учета общехозяйственных расходов).
Ставка накладных расходов по договорам с компанией «А» и сторонними заказчиками
Фактическая ставка накладных расходов по договорам компании «Б» с компанией «А» в среднем превышает плановую в 4,3 раза. Фактическая ставка накладных расходов по договорам со сторонними заказчиками в среднем превышает плановую в 3 раза.
Сравнение преимуществ работы по двум схемам – компания «Б» вместе с компанией «А» и компания «Б» самостоятельно
Приведенный в качестве примера пункт отчета явился результатом анализа взаимодействия двух компаний, входящих в структуру одного холдинга. Совместная работа данных компаний в условиях одного холдинга должна была привести к возникновению определенного синергетического эффекта. Однако такой эффект не появился в какой бы то ни было заметной форме. Чтобы прийти к такому выводу, потребовался анализ взаимодействия компаний по ключевым направлениям. Как видно из содержания пункта отчета, анализ проводился с использованием АП, т. к. во многом речь идет о сложившихся на момент анализа тенденциях.
Таким образом, в силу своих особенностей АП являются подходящим инструментом для проведения анализа общего состояния какого-либо процесса или ситуации.
Использование результатов АП для усиления позиции в отношении выявленных недостатков. Речь идет о простой идее, полезность которой не один раз подтверждалась на практике. Суть ее заключается в следующем – отчет, содержащий аналитические выкладки, намного позитивнее воспринимается руководством, чем отчет, написанный в стиле экзальтированного педантизма или потока порой бессвязных мыслей. Более подробно о написании отчетов мы поговорим в соответствующей главе. На данном этапе мне бы хотелось привлечь внимание аудиторов к идее использования результатов АП в отчетах. Основной эффект достигается за счет того, что аналитические выкладки помогают целостному восприятию материалов в результате увязывания фактов в определенную общую картину. Кроме того, результаты АП очень часто представляются в графической форме (диаграммы, графики и т. д.), а такой вид представления воспринимается намного проще, чем простой текст. Если аудитор использовал АП в предыдущих четырех ситуациях, у него должны появиться результаты АП для включения в отчет.
Глава 9.
Осуществление проекта
Встреча с представителями объекта аудита перед началом работ
Такая встреча проводится на территории объекта аудита. Она преследует несколько целей, а именно:
• представить общую информацию о проекте (цели, сроки, действующие лица, задачи, используемые процедуры, порядок согласования и обсуждения результатов и т. д.);
• ответить на вопросы по проекту;
• представить участников команды аудиторов;
• познакомиться с ключевыми сотрудниками объекта аудита;
• задать общий тон проекта;
• прочувствовать атмосферу объекта аудита.
В соответствии со стандартной практикой внутреннего аудита в самом начале проекта проводится встреча команды аудиторов с руководством объекта аудита или руководством юридического лица, которое включает в себя объект аудита. Чаще встречается второй вариант. Как правило, если подразделение внутреннего аудита обладает существенным административным ресурсом в виде поддержки, как со стороны аудиторского комитета, так и со стороны топ-менеджмента компании, то процедура встречи проходит в соответствии с лучшей практикой внутреннего аудита.
Когда предстоящий проект является первым проектом для юридического лица, обычно организуется встреча с руководством объекта аудита. Также большая часть аудиторских проектов, особенно неконсалтинговых, открывается встречей с руководством объекта аудита. Наряду с политическими причинами есть элементарная необходимость лично разъяснить интересующие моменты предстоящего проекта, получить первую обратную связь на цель аудита, получить первое представление об условиях, в которых придется работать. Как и во многих ситуациях, с которыми сталкивается внутренний аудитор в процессе своей работы, данный этап проекта имеет ряд нюансов.
Вариант 1. Вы назначили встречу, и она с высокой вероятностью состоится в назначенное время, в назначенном месте и с участием обозначенных лиц, включая высшее руководство объекта аудита. Данный вариант является наиболее целесообразным, возможно не с точки зрения руководства объекта, но однозначно с точки зрения внутреннего аудита. У вас есть возможность пояснить цель, содержание и масштаб проекта, обозначить позицию по ключевым вопросам (например, необходимость перенесения отпуска для сотрудников объекта аудита на период после проекта) и часто тут же решить эти вопросы, создать требуемое впечатление о команде внутренних аудиторов, обсудить спорные моменты и ответить на вопросы руководства. Довольно часто такие встречи дают понять, чего стоит ожидать от руководства и сотрудников аудируемого объекта. Также сам факт встречи и качество принятых во время ее решений обозначает статус подразделения внутреннего аудита в глазах руководства объекта аудита. Отношение генерального директора (или иного высшего исполнительного органа) к внутреннему аудиту с высокой вероятностью транслируется на его подчиненных. Поэтому установление конструктивного контакта с генеральным директором облегчает работу по проекту в дальнейшем.
Вариант 2. Вы назначили встречу, и она с высокой вероятностью состоится в назначенное время, в назначенном месте, но без участия ряда обозначенных лиц, в частности одного или нескольких представителей высшего руководства объекта аудита. Данную ситуацию можно трактовать по-разному. В большинстве случаев это означает, что либо высшее руководство пытается оказать некоторое давление на внутренний аудит, либо предстоящий проект не входит в число приоритетных и важных событий высшего руководства в настоящий момент. Так или иначе, появляется повод задуматься. Тушеваться нет смысла, необходимо просто продолжать делать свое дело. Нередко отношение высшего руководства к проекту меняется по мере его развития, особенно когда команде внутренних аудиторов удается получить существенные результаты и они не в пользу высшего руководства.
