Управление персоналом - Коллектив авторов

Иными словами, компания забыла о честном процессе — подходе к принятию решений, основанном на общечеловеческой потребности в признании и уважении. Если люди чувствуют, что касающееся их решение принято честно, они доверяют менеджерам и сотрудничают с ними. Они делятся своими идеями и готовы усердно работать, что немедленно сказывается на результатах.

Компании, основанной на знаниях (а те, в свою очередь, рождаются из доверия, увлеченности и идей работников), честный процесс жизненно необходим. Он позволяет направлять энергию и творчество людей на общие цели.

Преимущества честного процесса кажутся очевидными — однако большинство компаний его не практикуют. Почему? Некоторые менеджеры считают, что он может подорвать их власть. Одни держат сотрудников на дистанции, чтобы не подвергать опасности свой авторитет. Другие думают, что подчиненные трудятся только ради собственной выгоды. На самом деле большинство людей готовы смириться даже с непопулярными решениями или результатами, если уверены в том, что эти решения или результаты получены честным путем.

Не имея опыта сотовой организации производства, Elco заказала разработку мастер-плана преобразований консалтинговой фирме. Консультантов попросили работать быстро и как можно меньше беспокоя сотрудников. Новую систему производства вначале предполагалось ввести на заводе в Честере, настолько успешном и беспроблемном, что в 1983 году сами рабочие распустили профсоюз. Впоследствии сотовый подход планировалось ввести и на заводе в Хай-Парке, чей традиционно сильный профсоюз, скорее всего, выступил бы против любых перемен.

Как уже говорилось выше, завод в Честере служил образцом для всех подразделений и клиентов Elco. У его управляющего сложились прекрасные отношения с коллективом. Посетителей неизменно впечатляли знания и энтузиазм работников. Вице-президент Elco по маркетингу видел в этом предприятии один из лучших маркетинговых инструментов компании. «Достаточно дать клиентам поговорить с честерскими сотрудниками, и они уйдут в полной уверенности, что покупка лифта Elco — самый правильный выбор», — утверждал он.

Идея на практике

Честный процесс — это не решение на основе консенсуса и не демократия на рабочем месте. Его цель — воплощение лучших идей, а не создание гармонии. Честный процесс базируется на трех принципах.

Вовлеченность — подключение сотрудников к принятию решений, одобрение их вклада и поощрение критического рассмотрения идей друг друга. Благодаря вовлеченности работники чувствуют уважение к себе и своим идеям со стороны руководства и формируют «коллективную мудрость». Это ведет к принятию лучших решений и к большей преданности общему делу со стороны всех, кому предстоит исполнять их.

Объяснение — работники должны понимать, какие мотивы стоят за окончательным решением. Объяснения убеждают людей в том, что менеджеры учли их мнение при принятии решения, руководствуясь общими интересами компании. Работники доверяют намерениям менеджеров — даже если их собственные предложения при этом были отвергнуты.

Ясность требований — утверждение новых правил игры, в том числе ожидаемых результатов, санкций за неудачи и новых обязанностей. Сводя к минимуму политическое лавирование и фаворитизм, ясность требований позволяет работникам сосредоточиться на деле.

Пример: Столкнувшись с падением спроса, Elco решила разработать более эффективную систему производства. Для начала систему предполагалось опробовать на заводе в Честере. У тамошнего руководства сложились настолько хорошие отношения с рабочими, что те сами распустили профсоюз. Затем новую систему планировалось внедрить на заводе в Хай-Парке, где профсоюз был традиционно силен и настороженно относился к любым преобразованиям.

Стремясь как можно меньше беспокоить рабочих, менеджеры на честерском заводе не стали привлекать их к процессу разработки новой системы, объяснять, почему перемены необходимы и каковы будут новые требования. Вскоре по заводу поползли слухи о грядущих увольнениях. Доверие к руководству и интерес к работе снизились, и в цехах разгорелись споры. Производительность труда резко упала.

Руководство Elco, хотя и с опозданием, извлекло из произошедшего правильный урок. На заводе в Хай-Парке был применен иной подход. Менеджеры постоянно проводили общие собрания с рабочими, разъясняя необходимость внедрения новой системы, вовлекая сотрудников в разработку нового производственного процесса и четко определяя новые требования. Ожидаемое сопротивление так и не возникло — и поверившие руководству рабочие с готовностью приняли новую систему.

И вот в январе 1991 года честерские рабочие, придя утром на завод, обнаружили там незнакомцев. Что это за люди в темных костюмах, белых рубашках и галстуках? Явно не клиенты. Они появлялись каждый день, о чем-то тихо переговаривались друг с другом в сторонке, делали пометки в блокнотах и рисовали странные диаграммы. Пошли слухи, что после того, как рабочие расходятся по домам, эти люди ползают по полу в цехах, обшаривают рабочие места и ведут оживленные споры.

Управляющий стал все реже показываться на заводе и практически все время проводил в головном офисе Elco на совещаниях с консультантами, чтобы не будоражить честерских рабочих. Однако отсутствие управляющего дало противоположный эффект. Обеспокоенность сотрудников, которые не понимали, почему начальство то и дело покидает «капитанский мостик», росла. Распространилось мнение, что задача консультантов — сокращение производства и многим угрожает увольнение. Доверие и заинтересованность на хваленом честерском заводе уступили место угрюмым подозрениям. Отсутствие каких-либо объяснений натолкнуло рабочих на мысль: их хотят обвести вокруг пальца. Они начали собирать газетные статьи, где говорилось о других заводах по стране, закрытых с помощью консультантов. Рабочие не на шутку возмутились.

Конечно же, на самом деле руководители Elco не собирались закрывать производство. Они лишь хотели снизить потери, повысить эффективность деятельности и производить лифты для новых рынков. Но рабочих при этом в курс дела не ввели.

Мастер-план

Через три месяца после первого появления консультантов на заводе, в марте 1991 года, менеджеры наконец собрали честерских рабочих в большом зале и впервые представили им «людей в галстуках». Тогда же руководство раскрыло коллективу мастер-план изменений. На собрании, которое продолжалось всего тридцать минут, рабочие услышали, что их традиционный, проверенный временем производственный процесс будет ликвидирован и заменен каким-то «сотовым производством». Никто не объяснил им необходимость подобных перемен, равно как и не обрисовал новых требований. Представители руководства не собирались ничего скрывать намеренно, просто им казалось, что вдаваться в подробности нет времени и большого смысла.

Потрясенные рабочие хранили молчание. Менеджеры приняли его за знак согласия, забыв о том, сколько месяцев у них самих ушло на то, чтобы свыкнуться с идеей сотового производства и связанными с ней переменами. По окончании собрания они вздохнули с облегчением, уверенные, что заручились поддержкой рабочих. Они думали, что с таким замечательным коллективом введение новой системы обязательно ждет успех.

В соответствии с мастер-планом завод быстро начали переоборудовать. Когда рабочие спрашивали, зачем это делается, им отвечали: «Для повышения эффективности производства». Менеджеры не объясняли, почему эффективность требуется повысить, потому что не хотели перегружать рабочих лишней, как им казалось, информацией. Но, не имея четкого представления о том, что происходит, рабочие продолжали теряться в догадках и возмущаться, приходя на когда-то любимый ими завод.

Вскоре им сообщили, что теперь их работу будут оценивать не по личным достижениям, а по достижениям всей «соты», или отделения. Более продуктивные или опытные сотрудники должны будут компенсировать отставание коллег. Но в подробности, как и раньше, никто не вдавался. Рабочим по-прежнему не объясняли, как именно должна функционировать новая система.

На самом деле новая сотовая организация сулила рабочим массу преимуществ: например, облегчала повышение в должности, давала возможность получить новые знания и навыки и овладеть более широким спектром операций. Но в сложившейся ситуации рабочие видели только негативную сторону. Свои страхи и недовольство они стали переносить друг на друга. В цехах постоянно вскипали ссоры из-за того, что передовики отказывались помогать «лентяям, неспособным самостоятельно сделать свою работу». Некоторые, наоборот, воспринимали предложения помощи как бесцеремонное вмешательство, отвечая: «Это мое дело. А ты занимайся своим».