Управление персоналом - Коллектив авторов

Для второго доминирующего стиля обучения, деятельного, верно обратное. Если для аналитика наиболее важными моментами обучения являются те, что предшествуют выполнению задания, то для деятеля, как вы можете догадаться, важно именно само действие. Он обучается путем проб и ошибок. Джеффри из магазина Мишель — пример такого деятеля. Он усваивает больше всего, когда в процессе работы постигает ее принципы. Для него подготовка — это сухой и скучный этап. Выберите для него специфическое задание в рамках его роли, простое, но реальное, коротко обрисуйте ему желаемый результат и не мешайте. Затем постепенно усложняйте задания, пока он не достигнет наилучших результатов в каждом аспекте своей роли. В процессе он может совершить несколько ошибок, но для деятеля ошибки — это не трагедия, а материал для совершенствования.

Наконец, третий стиль — это наблюдение. Наблюдатель мало что извлечет из ролевых игр, но и не научится многому на практике. Поскольку большинство формальных программ тренинга включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают самыми плохими учениками. Но это не значит, что они неспособны учиться.

Наблюдателю надо дать возможность увидеть процесс полностью. Изучать отдельные детали задачи для него столь же бессмысленно, как рассматривать отдельные пиксели на цифровом фото. Для этого типа людей важен контекст каждого пикселя, его положение в общей картине. Наблюдатель способен увидеть его, только если перед ним будет все изображение целиком.

Я сам учусь именно таким образом. Много лет назад, только начав опрашивать людей, я испытывал сложности с составлением отчета о респонденте после завершения опроса. Я знал, какие шаги должен сделать, но мне никак не удавалось сложить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет в течение часа; у меня же это занимало бо́льшую часть дня. Однажды я сидел, мрачно уставившись на свой диктофон, и вдруг услышал голос аналитика, доносящийся из соседнего кабинета. Он говорил так быстро, что я вначале предположил: он, наверное, беседует по телефону. Только через несколько минут до меня дошло, что он начитывает отчет. Тогда я впервые услышал коллегу «в действии». Я видел конечные результаты бессчетное количество раз, потому что мы неоднократно читали отчеты друг друга, однако я никогда не слышал другого аналитика в процессе создания отчета. Это было откровение. Я наконец увидел, как элементы должны складываться в единое целое. Я помню, как схватил диктофон и начал говорить, копируя интонации и даже акцент коллеги. Слова неожиданно полились рекой.

Если вам нужно научить наблюдателя, бессмысленно держать его в классной комнате. Заберите у него учебники и поставьте в пару с кем-нибудь из ваших лучших работников.

_____________________________________

Итак, на примере таких превосходных менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы увидели, что в основе их успеха лежит признание индивидуальности. Я не хочу сказать, что менеджерам не требуются никакие другие умения. Они должны с умом набирать работников, устанавливать цели и продуктивно взаимодействовать с собственным начальством — и это лишь немногие из их обязанностей. Но инстинктивно они должны уметь играть в шахматы. Посредственные менеджеры думают (или надеются), что у всех подчиненных мотивы и цели одинаковы, что им нужны одинаковые отношения и примерно одинаковые методы обучения. Они определяют, чего хотят от подчиненных, и заставляют их действовать так, как им не свойственно от природы. Они поощряют тех, кто может подавить свои личные склонности и соответствовать общим установкам. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — вылепить из каждого работника идеальное воплощение его роли.

Лучшие менеджеры не пытаются изменить природу человека. Они никогда не стараются заставить рыцаря вести себя подобно монаху. Они знают, что их подчиненные по-разному думают и строят отношения, что у них разная степень альтруизма и терпения, что каждому из них требуется разный уровень подготовки, что каждый испытывает собственные трудности и ставит собственные цели. Эти различия в качествах и способностях подобны группам крови: они доминируют над поверхностными расовыми, половыми и возрастными различиями и составляют уникальную суть каждого человека.

Аналогично группе крови, эти особенности постоянны и не поддаются коррекции. Самый ценный ресурс менеджера — время. Лучшие менеджеры знают, что самый эффективный способ его вложения — определение индивидуальных особенностей сотрудников и умение использовать их на общее благо.

Чтобы достичь истинных высот в управлении людьми, вы должны всегда помнить об этом принципе и руководствоваться им во всех своих действиях и взаимодействиях. Никогда не забывайте о том, что истинное управление — это раскрытие, а не преобразование. Вы должны постоянно корректировать рабочую среду, чтобы уникальный вклад, уникальные потребности и уникальный стиль каждого из ваших работников могли проявиться в полной мере. От этой вашей способности зависит ваш управленческий успех.

Впервые опубликовано в выпуске за март 2005 года.

Честный процесс: управление в экономике знаний

В. Чан Ким, Рене Моборн

Лондонский полицейский оштрафовал женщину за неправильный поворот. Она начала доказывать, что поворот в этом месте разрешен, но полицейский показал ей на знак, помятый и практически не видимый с дороги. Разъяренная дама подала в суд. В день слушаний она едва могла дождаться своего выступления. Но масштабного обличения не получилось — едва истица начала говорить, судья остановил ее и вынес вердикт в ее пользу.

И что же она почувствовала? Торжество? Победу? Удовлетворение?

Нет, она была разочарована и очень недовольна. «Я пришла за справедливостью, — пожаловалась она, — но судья даже не дал мне объяснить, как все было на самом деле». Иными словами, она, конечно, осталась удовлетворена результатом, но ей совершенно не понравился процесс, который к нему привел.

Экономисты строят свои теории, основываясь на том, что люди якобы стремятся к максимальной пользе, всегда руководствуясь лишь рациональными подсчетами собственной выгоды. Иными словами, предполагается, что участников какого бы то ни было процесса интересует исключительно результат. На этом предположении строится большинство теорий и практик управления. Например, на нем основаны инструменты, которые менеджеры традиционно используют для контроля и мотивации поведения работников, — от системы поощрения до организационной структуры управления. Между тем это предположение не мешало бы пересмотреть, потому что в реальной жизни оно работает далеко не всегда. Да, людей волнует результат, но им — как той даме из Лондона — небезразличен и процесс, ведущий к этому результату. Они хотят иметь возможность высказаться, хотят быть уверены, что их мнение выслушают и примут к сведению, даже если в конечном итоге и не согласятся с ним. Результат важен, но не менее важна и честность самого процесса.

В последнее время идея честного процесса приобрела для менеджеров огромную важность. Оказалось, это мощный инструмент управления для компаний, пытающихся осуществить переход от экономики производства к экономике знаний, в которой создание ценности все более зависит от идей и инноваций. Честный процесс оказывает огромное влияние на человеческие отношения и поведение, имеющие критическое значение для успешной работы. Он способствует созданию доверия и высвобождению идей. Заручившись добровольной поддержкой работников, менеджеры с его помощью могут достичь самых сложных целей, тогда как в отсутствие честного процесса трудно достичь даже тех результатов, которые выгодны для самих же сотрудников. Рассмотрим это на примере компании — производителя лифтов, которую будем называть Elco.

Благоприятный результат, нечестный процесс

В конце 1980-х годов продажи лифтов в США падали, так как из-за переизбытка офисного пространства в некоторых крупных городах до 20% площадей оставались вакантными. Ощутив уменьшение спроса на свою продукцию, Elco приняла решение заменить свою систему серийного производства сотовым подходом[12], который позволил бы отдельным самоуправляемым командам достигать высоких результатов. Руководство компании понимало, что преобразования необходимо осуществить в кратчайшие сроки.

Идея вкратце

Всего за несколько месяцев идеальный рабочий коллектив превратился в очаг недоверия и сопротивления. Результаты деятельности резко упали. Почему? Менеджмент начал осуществлять серьезные преобразования в производственном процессе, не заручившись поддержкой работников, не объяснив им, почему перемены необходимы и к каким результатам они должны привести.