Управление персоналом - Коллектив авторов

Задача оказалась не из простых. Для одной недели ревизий требуется папка толщиной дюйма в три. Но Мишель исходила из того, что такое перераспределение полезно не только для Джеффри. Другие сотрудники, в свою очередь, будут рады избавиться от скучной обязанности и смогут уделять больше времени непосредственно обслуживанию покупателей. Результаты продаж доказали ее правоту. После реорганизации повысились не только продажи и прибыли, но и самый важный показатель — удовлетворенность покупателей. В последующие четыре месяца магазин получал высший балл по программе «тайного покупателя» Walgreens.

Увы, улучшения оказались временными. Вся эта «идеальная» организация основывалась на том, что Джеффри останется доволен своей работой. Однако через полгода, достигнув успехов в комплектации и ревизиях, он захотел перейти на менеджерскую позицию. Мишель была готова и к этому. Она внимательно наблюдала за профессиональным ростом Джеффри и пришла к выводу, что он может стать менеджером, пусть и не слишком общительным. Как любой хороший шахматист, Мишель продумывала «игру» на несколько ходов вперед.

В отделе косметики работала девушка по имени Дженоа. Мишель видела в ней два особых таланта: она не только прекрасно общалась с покупателями — помнила их имена, задавала правильные вопросы, доброжелательно и профессионально отвечала на телефонные звонки, — но и была от природы очень аккуратной. В отделе косметики весь товар был всегда идеально расставлен и содержался в полном порядке. Это был очень «чувственный» отдел: оказавшемуся в нем посетителю тут же хотелось протянуть руку и пощупать товар.

Мишель снова перераспределила роли в магазине с учетом своих наблюдений. Она разделила работу Джеффри по комплектации и ревизиям на две части и «ревизионную» отдала Дженоа, чтобы весь магазин мог воспользоваться ее умением привлекательно представить товар. Но при этом Мишель не хотела, чтобы талант Дженоа по общению с покупателями пропадал даром, поэтому попросила ее заниматься ревизиями по утрам, с 8:30 до 11:30, а когда магазин начинает наполняться людьми, переключать свое внимание на покупателей.

Комплектации Мишель оставила за Джеффри. Младшие менеджеры обычно не работают в торговом зале, но Мишель знала: Джеффри научился настолько быстро справляться с непростой задачей по смене ассортимента в отделе, что способен полностью разобрать экспозицию и собрать ее заново за какие-то пять часов. Она решила, что парень вполне может совмещать работу по комплектации с обязанностями менеджера.

Сейчас, когда вы это читаете, конфигурация «Джеффри — Дженоа», вероятно, уже потеряла свою актуальность, и Мишель придумала какое-нибудь новое сочетание обязанностей. Способность менять роли для извлечения выгоды из уникальных талантов каждого работника — это суть работы лучшего менеджера.

Менеджерский подход, основанный на игре на различиях, может очень сильно видоизменяться в зависимости от места действия. В кабинете управляющего другого магазина Walgreens — на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния — Джима Кавашимы вы не увидите на стенах ни одного расписания смен. Вместо этого на них развешены данные о продажах (лучшие результаты обведены красным) и десятки фотографий победителей конкурсов продавцов, среди которых чаще всего мелькает фото сотрудницы по имени Манджит.

Манджит постоянно оказывается впереди своих коллег. Впервые я услышал о ней как о победительнице в программе Walgreens по продаже Gillette — дезодоранта месяца. В то время как средний объем продаж по стране составлял 300 упаковок, Манджит продала 1600. Одноразовые фотокамеры, зубная паста, батарейки, назовите что угодно — Манджит продаст все! Она выигрывала конкурс за конкурсом, несмотря на то что работала в самую не­удачную смену — с 0:30 до 8:30 утра, когда приходило покупателей существенно меньше, чем у ее коллег в другие смены.

Исследование

Собирая материал для книги «К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны»[10], из которой взята эта статья, я избрал иной подход, чем для своей предыдущей книги. Мне повезло на протяжении 17 лет работать с Gallup Organization, одной из наиболее уважаемых международных социологических служб. В этот период у меня была возможность побеседовать с мировыми лидерами: менеджерами, преподавателями, продавцами, биржевыми брокерами, юристами и государственными служащими. Эти интервью стали частью крупномасштабной исследовательской программы, охватывающей разнообразные группы людей, в рамках которой мы стремились найти какие-то общие закономерности в данных. Работая над книгой, я решил провести более глубокое индивидуализированное исследование.

В каждой из областей, рассмотренных в книге, — менеджмент, лидерство и устойчивый личный успех — я в первую очередь выделял одного-двух человек с разными ролями и сферами деятельности, которые измеряемо, постоянно и в значительной степени превосходили своих коллег. Среди них были Миртл Поттер, коммерческий директор Genentech, которая превратила коммерчески неудачный препарат в лидера мировых продаж; сэр Терри Лихи, президент европейского розничного гиганта Tesco; Манджит, продавец-консультант одного из лучших магазинов Walgreens в Сан-Хосе, Калифорния, продавшая более 1600 упаковок дезодоранта Gillette за месяц; Дэвид Кепп, плодовитый сценарист, написавший сценарии к таким блокбастерам, как «Парк юрского периода», «Миссия невыполнима» и «Человек-паук».

Во всех этих людях меня интересовали практические, на первый взгляд, банальные детали их действий и решений. Почему Миртл Поттер неоднократно отказывалась от повышения до того, как занялась продвижением непопулярного лекарства? Почему Терри Лихи, определяя стратегию своей компании, больше полагался на свое происхождение из рабочей среды, чем на результаты исследований потребителей или фокус-группы? Манджит трудится в ночную смену и не бросает своего увлечения тяжелой атлетикой — влияет ли этот фактор на ее работу? Что такого делают эти особенные люди, чтобы достигать успехов на своих рабочих местах?

После того как я зафиксировал и внимательно проанализировал все эти детали, они постепенно начали складываться в общую картину, открыв мне одну закономерность, лежащую в основе превосходного менеджмента, превосходного лидерства и устойчивого личного успеха.

Но она не всегда была таким успешным продавцом. Манджит стала им именно с приходом Джима, который славился тем, что умеет «перезапускать» проблемные магазины. Новый управляющий очень быстро разобрался в сильных сторонах Манджит и понял, как использовать их для результативной работы. У себя на родине, в Индии, Манджит занималась бегом и тяжелой атлетикой и привыкла, что ее результаты фиксируются. Во время нашего с ней интервью едва ли не первыми ее словами были: «В субботу я продала 343 низкоуглеводных батончика. В воскресенье я продала 367, вчера 110 и еще 105 сегодня». Я спросил ее, всегда ли она знает, насколько хорошо работает. «О да! — ответила она. — Я каждый день проверяю графики у мистера К. Даже в свой выходной я захожу посмотреть на свои показатели».

Манджит любит побеждать и получает удовольствие от публичного признания своих достижений. Именно поэтому Джим развешивает на стенах графики и цифры. Показатели Манджит всегда обведены красным и сопровождаются фотографиями, документирующими ее успехи. Другой менеджер мог бы попросить Манджит умерить свой пыл и дать шанс другим. Но Джим нашел способ выиграть за счет ее жажды успеха.

Как относятся к этому другие сотрудники магазина? Они понимают, что Джим стремится видеть в каждом из них уникальную личность и ценит сильные стороны каждого. Также они знают, что успехи Манджит благотворно отражаются на всем магазине и служат источником энергии для всей команды. Кроме ее фото, на стенах кабинета Джима очень быстро стали появляться и фотографии других сотрудников. Через несколько месяцев магазин в Сан-Хосе занял первое место среди 4000 магазинов по результатам программы продаж с дополнительными предложениями.

Неуловимая закономерность

Выявление закономерности — смелый шаг. Я иду на риск, заявляя: «Есть одна общая вещь, которую делают все лучшие менеджеры».

Мне нравится представлять идею «одной вещи» как «руководящее озарение». Руководящие озарения не объясняют всех результатов или событий; они лишь служат объяснением для наибольшего количества событий. Они помогают вам узнать, какие из ваших действий будут иметь наиболее далеко идущие последствия практически для любой ситуации.

Чтобы идея стала «руководящим озарением», она должна пройти три стадии проверки. Во-первых, она должна быть применима к широкому спектру ситуаций. В качестве примера возьмем лидерство. В последнее время стала очень популярна мысль о том, что не существует единого лучшего способа вести людей за собой и наиболее эффективный стиль лидерства определяется конкретными обстоятельствами. Никто не спорит, что различные ситуации требуют от лидера различных действий, но из этого отнюдь не вытекает, что самое главное в лидерстве — это его зависимость от ситуации. Вникнув в тему достаточно глубоко, возможно определить одну вещь, характерную для успешного лидерства во всех ситуациях и проявлениях.