Управление персоналом - Коллектив авторов

Две компании создали совместное предприятие, обещающее очевидные преимущества для обеих сторон. Но затем каждая из них начала «придерживать свои карты», сводя на нет ценность сотрудничества. В частности, китайский партнер европейской инженерной группы не делился важной информацией с мест: не сообщал, что потребители испытывают проблемы с установкой партнерских продуктов, и скрывал запросы о новых характеристиках. Почему китайская сторона отказывалась от полного сотрудничества, несмотря на то что такой отказ вредил ее собственному бизнесу?

Дело в том, что на раннем этапе партнерства китайцы почувствовали: их не привлекают к важным товарным и производственным решениям. Ситуацию еще более усугубило то, что европейцы не объясняли логики своих решений. В итоге китайцы стали придерживать информацию, а разочарованные европейские партнеры, в свою очередь, не торопились с передачей полезных управленческих ноу-хау, которые были крайне нужны китайцам.

Две компании договорились о партнерстве в области поставок, чтобы улучшить свои показатели, одновременно снизив издержки. Они согласились работать скоординированно, как одна компания. Но поставщик тратил больше усилий на развитие других клиентов, чем на углубление партнерства. Например, производитель потребительских товаров постоянно откладывал внедрение общей электронной базы данных о реакции потребителей на работу с крупным розничным продавцом. Система должна была существенно улучшить управление товарными запасами обоих партнеров. Но поставщик боялся вкладывать в нее свои средства. Почему? Продавец раньше отказывался от некоторых продуктов поставщика безо всяких объяснений. А компания-производитель не могла разобраться в двусмысленных критериях определения «предпочтительных поставщиков», которыми пользовался продавец.

В Спарроуз-Пойнт использовались разнообразные инструменты, позволяющие всем работникам понять, почему принято то или иное решение и как оно должно исполняться. На заводе существовал специальный стенд, где вывешивали информацию обо всех принятых решениях с разъяснениями для тех работников, которые непосредственно не принимали участия в обсуждении. Кроме того, было проведено более 70 четырехчасовых семинаров для групп из ­50–250 человек, где обсуждали перемены в подразделении и их влияние на роли и обязанности работников. Раз в квартал издавались информационные письма, а раз в месяц — «отчетные записки» о стратегических, маркетинговых, производственных и финансовых результатах работы предприятия, благодаря чему каждый из 5300 его сотрудников всегда был в курсе происходящего. Команды отчитывались перед коллегами о переменах, которые они осуществ­ляют, и обращались за помощью в претворении идей в жизнь.

Честный процесс породил значительные изменения в отношениях и поведении людей. Рассмотрим, к примеру, жестепрокатный цех в Спарроуз-Пойнт. В 1992 году его производительность была одной из худших в отрасли. Но потом, по словам одного из сотрудников, «люди стали высказываться и делиться своими идеями. Они начали беспокоиться не только о том, как удержаться на своем месте, но и о том, как сообща добиться успеха. Взять хотя бы проволоку малого сечения. Из-за длительного цикла ее производства вечно задерживалась работа других цехов. Но едва мы начали вовлекать людей в процесс и объяснять, почему нам нужно усовершенствовать производственный цикл, посыпались идеи. Вначале компания испытывала сомнения: если этот продукт всегда был проблемой, почему теперь все должно измениться? Но потом работники сами додумались до последовательного использования двух прокатных станов вместо одного. Почему люди заработали на полную катушку? Очень просто: им стало не все равно».

Целью преобразований в Спарроуз-Пойнт как раз и было повышение интеллектуального вклада и эмоциональной вовлеченности работников. Подход оказался успешным. С 1993 года подразделение Спарроуз-Пойнт стабильно приносило прибыль в течение трех лет, впервые с конца 1970-х годов. Оно стало хрестоматийным примером, который демонстрирует, как оживить находящуюся в упадке отрасль в условиях сегодняшней экономики знаний. По словам одного из сотрудников Спарроуз-Пойнт, «с тех пор как мы стали понимать, что происходит в компании, мы больше доверяем руководству и больше заинтересованы в происходящем. Люди начали делать то, что выходит за рамки их прямых обязанностей».

Преодоление ментальных барьеров

Если честный процесс настолько прост, но при этом так важен, почему так мало компаний его практикуют? Большинство людей считают себя честными, и менеджеры — не исключение. Однако, если вы спросите кого-либо из них, что значит быть честным менеджером, он начнет рассказывать про то, как дает подчиненным полномочия, которых они заслуживают, ресурсы, которые им необходимы, или вознаграждение, которое они заработали своим трудом. Иными словами, менеджеры путают честный процесс с честными результатами. Немногие могут определить хотя бы один из трех принципов честного процесса (чаще всего это вовлеченность) — и на этом замолкают.

Помимо этого простого недопонимания существуют еще два более фундаментальных объяснения того, почему честный процесс на практике встречается так редко. Первое касается власти. Одни менеджеры уверены, что подлинная власть заключается в знании и ее можно сохранить, только держа это знание в секрете. Их скрытая стратегия заключается в том, чтобы усидеть на своем месте, намеренно маскируя перед подчиненными правила успеха и неудачи. Другие менеджеры сохраняют контроль, держа подчиненных на дистанции, заменяя прямое двустороннее общение официальными письмами и формулярами, защищая таким образом себя от возможной критики. Такие стили управления обычно отражают глубоко укоренившиеся в руководителе бессознательные поведенческие схемы. Для этих менеджеров честный процесс представляет не что иное, как угрозу.

Вторая причина также по большей части лежит в области бессознательного. Она кроется в предположении, которое мы принимаем как должное с самого детства: людей волнует только то, что им выгодно. Но рассмотренные нами выше примеры свидетельствуют об обратном! Если процесс идет честно, то большинство сотрудников принимают даже те результаты, которые оказываются не полностью в их пользу. Они понимают необходимость компромиссов. Они готовы идти на краткосрочные личные жертвы ради долгосрочных интересов компании.

Честный процесс касается того аспекта человеческой психологии, который еще далеко не до конца исследован в традиционной практике управления. Тем не менее любая компания может добиться от своих сотрудников добровольного сотрудничества, способствуя возникновению доверия на основе честного процесса.

Впервые опубликовано в выпуске за июль 1997 года.

Как научить ученого

Крис Аргирис

Любая компания, которая хочет добиться успеха в жестких условиях современной бизнес-среды, должна сначала разрешить серьезную дилемму: высокая конкурентоспособность на рынке все больше и больше зависит от способности учиться, и при этом большинство людей не умеет этого делать, в особенности те члены организации, которых многие считают наиболее к этому способными. Я говорю о хорошо образованных, активных, увлеченных профессионалах, занимающих руководящие посты в современных корпорациях.

Большинство компаний испытывает огромные трудности, поскольку не только не может разрешить эту дилемму, но зачастую даже не знает о ее существовании. Причина в неверном представлении о том, что такое научение и как его инициировать. В результате, когда компании стремятся стать обучающимися организациями, они часто совершают две ошибки.

Во-первых, большинство людей рассматривает научение слишком узко, как простое «решение проблем», и поэтому концентрируется на выявлении и исправлении ошибок во внешней среде. Но в действительности руководители и сотрудники должны заглянуть глубже. Им следует критически оценить свое поведение, определить, в каких случаях они невольно обостряют проблемы организации, и изменить эту ситуацию. В частности, работники должны понять, как способ определения и выполнения задач может сам по себе оказаться источником затруднений.

Для этого предлагаю разграничить два типа научения, которые я обозначил терминами «одинарный цикл» и «двойной цикл». Приведу простую аналогию: термостат, который автоматически включается, когда температура в комнате опускается ниже 20 градусов, — хороший пример одинарного цикла. В двойном цикле научения оказался бы термостат, который мог бы задаться вопросом: «Почему меня настроили на 20 градусов?» — а затем определить, не будет ли какая-нибудь другая температура более экономичной для отопления комнаты.