В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

столкнулись с попыткой представить традиционный метод картирования, которому мы научили коллег, «новым механизмом введения правил бюрократии „было — стало“». На это мы тоже не обратили внимания.

Японцы, судя по их рассказам, сталкивались с похожими явлениями в Европе и США, когда TPS-подходы переназывали в рамках «бережливого производства» различными терминами, забыв об альма-матер даже на уровне «спасибо».

Для нас это стало уроком, что главное — это стремление к результату. При этом не важно, кто его получит и какая там будет наша доля участия.

В упомянутых семи группах вызвались работать более 100 участников-добровольцев. Сделали рассылку по организациям отрасли с призывом направлять предложения по оптимизации процессов. По электронной почте было получено более 40 тысяч писем с примерно 200 предприятий и организаций.

Стало понятно, что основные задачи по всем процессам — это повышение скорости принятия решений и сокращение трудоемкости.

В части документооборота, например, был проведен пересмотр процессов согласования:

— часть запараллелили;

— ввели ограничение количества согласующих;

— появилась кнопка «не имею отношения к документу» и т. д.;

— были введены нормативы в днях на каждый этап согласования;

— ограничилось количество циклов согласования;

— было введено согласование по умолчанию.

Еще одно важное направление касалось использования информационных технологий. Началось сокращение бумажного документооборота в пользу электронного (в атомной отрасли эта система носит название ЕОСДО — Единая отраслевая система электронного документооборота). Попутно в систему встраивали процедуры контроля соблюдения правил и прозрачности процесса согласования на любом этапе.

В итоге в среднем:

— время доставки документа сократилось в 120 раз: с 4 часов до 20 минут;

— время поиска документа сократилось в 10 раз: с 30 минут до 3 минут.

Скорость принятия решений в госкорпорации в среднем в 2012 году удалось сократить более чем в 2 раза, в том числе по отдельным приказам — в 3 раза, по протоколам — в 3 раза, по договорам — в 2 раза, по закупочным процедурам — в 2 раза. Была поставлена цель на 2013 год сократить длительность этих процессов еще на 30 %.

Лидером всей этой работы был Николай Соломон. Несмотря на явные быстрые успехи первого рывка, он реально оценил также и то, что не получилось сразу.

Например, хотя средняя скорость согласования документов возросла более чем в 2 раза, далеко не все документы вписывались в новые нормативы. Это на 80 % была проблема исполнительской дисциплины и еще на 20 % — внешние факторы, когда согласования, к примеру, шли в федеральных органах исполнительной власти. Тогда еще не все руководители работали в ЕОСДО и недостаточно требовали этого от своих подчиненных. Так что система электронного документооборота поначалу не отличалась быстродействием и доступностью.

Отдельная важная цель — сокращение на 30 % трудоемкости подготовки отчетности дочерних и зависимых обществ (ДЗО). Если сравнивать Росатом образца 2002 года (который был тогда федеральным ведомством) и госкорпорацию в 2011 году, объем различной отчетности за это время вырос в 3 раза.

Буквально за год корпоративный центр под руководством Н. Соломона провел большую работу. Суммарная трудоемкость подготовки отчетности по отрасли снизилась почти на 400 тысяч человеко-часов.

По итогам 2013 года в «Росэнергоатоме» снижение трудоемкости по подготовке отчетности составило 21 %, в ТК «ТВЭЛ» — 30 %, в подразделениях под управлением первого заместителя гендиректора Росатома Александра Марковича Локшина — 31 %, в казначействе и в закупках, во многом за счет автоматизации, — 80–90 %.

Какие инструменты были использованы в рамках кампании по дебюрократизации? Прежде всего 5С: убирали все лишнее, объединяли, оптимизировали. Провели «картирование по воспоминаниям», то есть не на реальном процессе (когда процесс длится 200–300 дней, как отдельные закупки, это невозможно), а по экспертным оценкам. На производстве такое недопустимо. Здесь было невозможно по-другому, значит, подход имел право на жизнь.

Финансовый директор Росатома Илья Ребров не понаслышке знаком с методами ПСР

Кроме того, для более качественного достижения цели «повышения скорости принятия решений» на всех уровнях мы стали частенько проводить своеобразный анализ работы участников процесса:

— как организовано рабочее место, рабочая зона;

— обеспечен ли сотрудник всем необходимым для работы;

— как выстроен поток движения документов в рабочей зоне (может, надо сделать перепланировку);

— какие он совершает действия при выполнении задачи;

— какие требуются стандарты для регламентации его действий.

Тем не менее, уже издалека, из сегодняшнего дня, можно характеризовать все это как краткосрочную кампанию по снятию «низко висящих фруктов». Несмотря на внешние параметры результатов, перед рабочими группами по-прежнему стоял серьезный вызов, связанный с внедрением предложений. Нужно было скорректировать все регламенты, положения, инструкции. Необходимо было организовать некое подобие производственного анализа на предмет отклонений от продекларированной ситуации в реальной жизни. Точно нужно было идти на уровень ниже — формулировать цели второй волны, а кое-где сразу вести стандартизированную работу.

Следом возникли и предпосылки для сокращения численности так называемых «белых воротничков» — офисных работников как в центральном аппарате ГК «Росатом», так и в центральных аппаратах всех дивизионов. Мы уже понимали на том этапе, что такой вал бумаг был порождением людей, которые ищут себе работы. При этом управляющие компании, которые в классическом варианте создаются для решения проблем, возникающих на производстве, каким-то образом наоборот создавали их для заводов — валом порой противоречивых письменных установок, валом регламентов и запросов.

Спустя годы я ясно вижу, что мы рано успокоились. Надо было и дальше идти в режиме жесткой кампании, ставя все новые и новые цели. Эту возможность мы тогда упустили. В 2019 году и объем отчетности самого разного типа, и общий объем бюрократии в отрасли остается еще значительным.

На совещаниях у руководства ГК сегодня стали даже говорить о дебюрократизации-2. Имея в виду, что пора запустить очередную волну, направленную на повышение эффективности процессов. Думаю, что делать эту работу надо будет уже не так быстро и не так краткосрочно. Идти надо будет более планомерно, зато уже не заканчивать эту работу никогда. Понимание этого из опыта уже есть.

Наверное, именно поэтому мы и не торопимся сейчас, а тщательно готовимся к этому новому походу.

Сквозные мегапотоки

Впервые тему мегапотоков, их выравнивания, оптимизации по всем основным продуктам Госкорпорации «Росатом» мы подняли еще в 2013 году. Было очевидно, что вся основная деятельность Росатома находится как бы в кресте пересечения двух потоков двух полных жизненных циклов, где эксплуатация атомных станций оказалась в самом центре.

ПЕРВЫЙ: производство электроэнергии от утверждения дорожной карты в стране по строительству АЭС до вывода их из эксплуатации.

Сквозная продуктовая цепочка ГК «Росатом» (ядерный энергетический комплекс)