В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

По документам это не несоответствие. И мы взялись за проблему. Для ее решения нужны были инструменты с обеих сторон: и с ПСР, и с управления качеством.

Вот пример, у нас на Ковровском механическом заводе была одна деталь — труба ротора. На ней по ряду дефектов переделки доходили до пяти раз. После того, как мы целенаправленно занялись этой проблемой, год примерно работали, дефект в итоге стал в районе 0,004 %. Мы избавились от всех видов брака, даже от тех, которые работники считали нормой, обвиняя во всем материал. Были внедрены карты статистического контроля, также встроили и отдел технического контроля в процесс. Впоследствии мы его убрали, как только достигли состояния бездефектности.

Для тех, кто сейчас приходит на завод, уже норма, что дефектов нет. И эта та цель, которую мы перед собой ставили: довести производство до такого состояния, чтобы не надо было контролировать продукцию, чтобы она сразу выходила годная. Тогда мы не тратим лишнее время на контроль. Это заодно позволяет уменьшить количество документации. Ведь это тоже потери. Но документация сама по себе не потеря, она добавляет ценность. Ту же тепловыделяющую сборку без пакета документов у вас никто просто не возьмет. Она нужна вместе с историей, с бумагами, где все проверено, подписано, все печати поставлены. Но мы можем проработать так, чтобы уменьшить эту пачку документов, чем и сократим потери.

Помимо этого, мы смогли сократить время входного контроля оборудования на станциях в районе миллиона человеко-часов на отрасль. Для этого нам потребовалось ограничить некоторые сроки. Бывало, что комиссия по приемке заседала три, пять, а то и семь раз. Или приемочный контроль длился от двух до четырех месяцев. А внутри этого приемочного контроля проходили еще какие-то действия, связанные с доработкой, подготовкой документов. При этом оборудование лежало, оно не шло в дело. Случалось, что про «железяку» стоимостью 100 миллионов, которая три метра в диаметре, попросту забывали и обнаруживали ее на площадке только спустя несколько лет.

Чтобы подобного не происходило, не надо было совершать какой-то особенный подвиг. Погрузившись в проблемы, мы просто приняли решения, которые были на поверхности, установили необходимые регламенты. В итоге уровень несоответствий за первые три-четыре года сократился в 28 раз. Пожалуй, это даже какая-то неприличная цифра для атомной отрасли. Уровень приемки без замечаний теперь критически низок. Сейчас усовершенствование показателей происходит труднее. Поскольку, чем выше у вас уровень, тем сложнее дается каждая доля процентов. Но это приятные хлопоты.

Когда мы менеджмент качества «поженили» с ПСР, мы изменили людей. Их мировоззрение, отношение к работе, к жизни. Если говорить об изменении сознания, то это в первую очередь изменение культуры. Как бы мы ни стремились, оно измеряется годами. У наших японских коллег ушло на это 40 лет.

У нас, естественно, столько времени нет. И надо отметить, что первые хорошие результаты у нас были уже через 2–2,5 года. Хоть и изначально многим было трудно понять, как это так, люди из вышестоящей организации приезжают, не чтобы контролировать, а чтобы помогать. В то же время у сотрудников заводов наконец-то появился шанс реализовать те идеи по улучшению производства, которые у них давно были, но они боялись или стеснялись предложить.

ПСР против бюрократии

Высшее руководство ГК «Росатом» регулярно ежегодно весной собирается на конференцию, где подводятся итоги года, говорится об успехах, анализируются неудачи, обсуждаются планы. На мероприятии в мае 2012 года 250 управленцев отрасли обсуждали, что делать с резко усилившейся бюрократизацией — как в центральном аппарате госкорпорации, так и во всех восьми ее дивизионах.

В ходе голосования 45 % собравшихся именно бюрократию, то есть превалирование бумажной волокиты над работой по достижению цели, назвали главной проблемой отрасли. Более 50 % сочли, что за последние два года уровень неэффективной бюрократии вырос в разы. Это выражалось в непрозрачности ключевых бизнес-процессов, крайне медленной скорости принятия управленческих решений, очень долгом протекании бизнес-процессов и т. д.

Нам, работникам ПСР, было очевидно, что мы имеем дело со стандартной для производственной системы ситуацией: наличием множества непроявленных потерь по классической семерке, с которыми никто не работает. Но у нас объективно не было достаточного количества специалистов, чтобы навалиться со всей силы и системно и комплексно отработать это направление так, как мы уже делали на производстве и на стройке.

Тем не менее с середины 2011 года мы делали неоднократные попытки убедить руководство госкорпорации, что корпоративный центр Росатома должен вплотную заняться этой темой. Готовы были дать им методики, провести обучение и обеспечить сопровождение. Несмотря на длинную переписку, множество совещаний и указания первого лица отрасли, сдвинуть тему с мертвой точки никак не удавалось.

Майская конференция стала то ли прорывом, то ли срывом, который показал — дальше так жить нельзя. Руководитель корпоративного центра ГК «Росатом» Николай Иосифович Соломон прямо там, на конференции, взял публичные обязательства по управлению проектом дебюрократизации. Термин родился там же. Мне генеральный директор Росатома дал установку во всем ему помогать. Надо было оперативно, за три месяца, сформулировать цели и мероприятия по решению проблем в семи ключевых «областях бюрократии».

Николай Соломон — лидер дебюрократизации

Любопытно, что самые острые вопросы оказались синхронно проявлены в двух, казалось бы, не связанных между собой параллельных сюжетах:

— в отраслевом анкетировании по проблемам ПСР, когда мы определяли приоритеты проекта «Эффективный офис»;

— в вопросах, которые поступали от сотрудников к очередным отраслевым дням информирования (это традиционный формат широкого прямого общения руководства отрасли с сотрудниками по всем предприятиям).

По их результатам были сформированы семь групп по отдельным проблемным темам:

1. проведение закупок;

2. договоры;

3. приказы, протоколы;

4. бюджетирование;

5. инвестиционное планирование;

6. отчетность;

7. неинвестиционные проекты.

Офис ПСР прямую ответственность взял на себя только за тему под № 1. Слишком близка и болезненна на этом этапе она была для производственных процессов. По остальным группам мы предоставили корпоративному центру ГК «Росатом» все необходимые методические материалы по всем инструментам «Эффективного офиса». Эти подходы были уже апробированы и обобщены по итогам работы в «Росэнергоатоме» в 2010–2011 годах[3].

Поначалу не обошлось без путаницы в понятиях и подходах.

Например, кто-то раскопал неизвестные «Семь общепризнанных практик оптимизации процессов», которые всерьез пытались продвинуть как чуть ли не альтернативу методам и инструментам ПСР. Мы аккуратно свели эту тему на нет, напротив каждого из предлагаемых пунктов поставив уже реально работающий TPS-ПСР-метод. Не дали здесь даже разгореться спорам.

Потом мы