В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

кампании «Стратегия трех шагов». Основная идея этой тренировки — Производственной системе Росатома нельзя научить, ей можно только научиться непосредственно на производственной площадке. На 83 % работает зрение, на 11 % слух, на 3,5 % вкус, на 1,5 % осязание и на 1 % обоняние. Именно здесь все работало в комплексе на 100 %.

Надо было показать руководителям, как просты и одновременно сложны инструменты TPS/ПСР. Просты потому, что реальны, понятны, не заумны и для их применения нужен минимальный технический опыт. Сложны потому, что приходится спрятать должности и звания, выйти на площадку, узнать на собственном опыте, как все это работает. Увидеть, что ПСР не колдовство, не какие-то манипуляции, а технологии, выверенные опытом десятилетий.

И через это проникнуться доверием, уважением к специалистам, которые занимаются этим «в поле» и поэтому редко попадаются на глаза высоким руководителям.

Для полноты картины еще пара слов о Ковровском механическом заводе. На тот момент там шла уже четвертая волна оптимизации, переход от квадратно-гнездового способа по типу обработки к продуктовым ячейкам. Производственная площадь завода уже сократилась в 2 раза, загрузка оборудования выросла в 1,5 раза, а незавершенное производство в потоках уменьшилось в 10 раз. Но было ясно, что впереди еще много задач по оптимизации. Очередной марш-бросок на пути к идеальному потоку был намечен как раз на 26–27 апреля — с участием руководителей отрасли.

На снимке отмечены потери, которые обнаружили топ-менеджеры Росатома

Идеология. TPS — ПСР — простая и сложная

Идеология. Основная идея «обучения-тренировки»

Юрий Оленин, руководитель дивизиона ТВЭЛ: «Я не верил, Сергей Владиленович, но ведь сработало!»

Для них были подготовлены рабочие места по шести ячейкам: втулка, шток, диск и т. д. Обучение началось в 9 утра с короткого представления теории. Потом участники разделились на группы и разошлись по производственным ячейкам. Им предстояло весь день ни на шаг не отходить от рабочих, замерять время процессов, искать потери, слушая пояснения специалистов ПСР.

Один из участников обучения, помню, в сердцах произнес: «Я ворочаю миллиардами. Делайте здесь все сами». Другой, вместо того чтобы смотреть на процесс и искать в нем проблемы, стал требовать регламенты техпроцесса, надеясь найти там ответы. Задавал вопросы: «Сколько по регламенту отведено времени на операцию?», «Кто, когда и почему закупал именно эти станки?». Потом сам, кажется, запутался и вернулся к процессу.

Но в итоге все, кто поначалу скептически, с раздражением или напряжением относились к происходящему, переключились. Перечень выявленных проблем оказался внушительным.

На следующий день руководители пришли на площадку и не узнали ее: все станки были переставлены, освободились огромные площади. Это был настоящий шок. Мы с техническими службами завода всю ночь передвигали оборудование. Как только участники обучения покинули площадку, пришли монтажники — отключили питание и демонтировали два десятка станков. В полночь подогнали автокран. Ближе к рассвету началась пусконаладка. Неожиданный консерватизм проявил шестишпиндельный станок 1990 года рождения. Он активно сопротивлялся переменам и отказывался работать после перестановки. Но общими усилиями его все же удалось запустить.

Зачем мы затеяли перестановку ночью? Чтобы сразу показать результат. На самом деле на заводе и так планировали это делать. Хотя, конечно, такая движуха в неурочный час стала даже для хозяев цеха неожиданностью. Не знали об изменениях и сами рабочие. Но освоились они быстро. Хронометраж показал, что перегруппировка принесла желаемый эффект: ВПП снизилось в 7 раз, НЗП — в 10 раз, площади — на 25 %.

Вот как вспоминал эту историю Н. Соломон:

«В 2012 году на Ковровском механическом заводе впервые все руководители отрасли сами попробовали пощупать руками, что же это такое — Производственная система Росатома. Ключевым смыслом этого мероприятия было то, что в первый день это все выглядело игрой: люди изучали инструменты ПСР, кто всерьез, кто в шутку выводил карандашом какие-то рекомендации — как улучшить эффективность, применяя эти инструменты. Но никто не понимал всей серьезности намерений специалистов ПСР, а именно: в течение ночи они в точности выполнили все рекомендации, которые были даны топ-менеджментом»

С утра люди, придя на работу, несколько удивились тому, что произошло. По-разному удивились: кто-то хорошо, кто-то вообще не понял, кто-то ругался (не матом, но ругался) и говорил, что это за человек, который это все придумал… И вот тут я увидел такие же удивленные лица руководителей. Суть их удивления заключалась в следующем: «Слушайте, это была не игра, это все было серьезно, и наши управленческие решения влияют напрямую на то, как их воспримут люди и как они к ним отнесутся». Конечно, признаюсь, мы все прорабатывали заранее. И в чем-то подводили руководителей к тому, что надо увидеть. Но их харизма в улучшениях пошла гораздо дальше.

Лидер малой группы погружает руководителей в текущую ситуацию

То есть все это была лакмусовая бумажка, определенный тест на тему того, насколько серьезно руководители относятся к принимаемым управленческим решениям и понимают ли они обратную связь о том, какого качества управленческие решения ими принимаются. Я думаю, что многие сделали из этого выводы.

С. В. Кириенко тоже участвовал в обучении. Он, в частности, изучал тянущую систему производства, при которой комплектующие подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Глава Росатома шел за транспортировщиком след в след. Рабочий краснел, бледнел, но тележку с деталями катил. «Сразу видно, где он теряет время, — с ходу комментировал Сергей Владиленович. — Где ему надо взять ящик, где состыковать поверхности, чтобы сдвинуть ящик по горизонтали. Маршрут для транспортировщика нужно разметить прямо на полу. Можно даже разными цветами, чтобы тот не терял время на размышления, а сразу понимал, какие комплектующие куда выгружать».

Все успевали только записывать предложения. «Думаю, тележка должна быть поудобней. Видно, где уровни друг другу не соответствуют, — продолжал Сергей Владиленович. — И на мойке некому дверь держать, она просто захлопывается. Поэтому нужен доводчик дверей с замедлителем».

«Та методика, которую мы разбирали на примере изготовления этих шести изделий, применима к абсолютно любой деятельности: сдаче годового баланса, принятию решения по цене закупок, согласованию договора, — говорил Сергей Кириенко. — Мы ту же логику должны использовать в своей ежедневной работе. Эта идея живет только так»

После этого мероприятия кардинально изменилось отношение высшего руководства ко всему, что мы делали по внедрению Производственной системы Росатома. Думаю, что этот эффект работает и