Мысли в пути - Станислав Долецкий

- Красиво вы нам рассказали, над этим стоит подумать, - сказал брюнет.

- Я готов принять все, сказанное вами, - продолжил блондин, - но объясните, почему, когда наш старик предложил нам тему и мы доказали, что она лишена всякого смысла, он внимательно нас выслушал и потребовал, чтобы мы ее все-таки выполнили. Что это? Упрямство? Самолюбие? Желание настоять на своем?

- На ваши вопросы ответить не просто. Давайте я вам расскажу историю, относящуюся к началу моей научной практики. По аналогии вы сами сообразите, в чем дело. Ничего нового в этом не было. Когда я демобилизовался из армии, шеф дал мне тему, которая называлась "Кривошея". Сидел я над ней дни и ночи. Одновременно вызывал тех ребятишек, которые находились у нас в стационаре раньше. Здесь важна одна деталь, После операции мы детей укладывали на вытяжение, чтобы они не могли согнуть голову в больную сторону и чтобы рубцы не закрепили этого порочного положения. Однако число этих рубцов, вызвавших возврат болезни, оказалось значительным. Один из выводов, который я сделал в докладе, был таков. Вытяжение - метод недостаточно эффективный. Лучше накладывать гипсовую повязку. Тогда голову можно наклонить в противоположную сторону. Даже если образуются рубцы, они не смогут дать рецидива. В то время большинство ортопедов именно так и делали. И все же мой шеф категорически возразил: "Моя установка накладывать вытяжения, и менять ее я не буду". От темы пришлось отказаться Вскоре после этого в наш коллектив пришел опытный ортопед, который провел не один десяток операций по поводу кривошеи. И когда после очередной операции он, естественно, наложил гипсовую повязку и ему заметили, что у нас в клинике другой метод, он не задумываясь сказал: "Подумаешь! Мало ли глупостей придумывают..." Очевидно, это дошло до шефа. Но поскольку он никак не отреагировал, с этого дня все стали накладывать гипс.

Мои собеседники удивленно посмотрели на меня.

- Разве непонятно? После моего доклада он наверняка понял свою неправоту. Но на это ушло некоторое время. Повода, чтобы возвращаться к этому вопросу, у него не было. Отсутствие реакции на полезное изменение тактики нашим новым сотрудником и было выражением признания его неправоты.

- Неужели вы всерьез считаете, что в каждом случае нужно поступать именно так?

- Ну, зачем, ребята, делать лобовые выводы? Самое важное понять психологию человека, с которым работаете и которому подчинены. Представьте себе, что возраст или повышение по служебной лестнице сходны с подъемом на вышку. Обзор оттуда всегда более широкий, чем когда стоишь внизу.

- Значит, с любой вышки - возрастной или должностной - легче смотреть вперед?

- Нет. Здесь нужна острота зрения. А применительно к нашему разговору - талант.

- А талантливой молодежи не бывает? Или это только свойство зрелых ученых? - спросил блондин.

- Вы сами прекрасно знаете, что это не так. Но именно здесь кроется одна из причин конфликта. Молодой человек, наделенный способностями или, если хотите, талантом, обладает рядом таких качеств, которые у его шефа появились не сразу, а с возрастом. Поэтому некоторые старые ученые раздражаются, что у его молодого и явно незрелого коллеги имеются качества, которые он приобрел медленно, с трудом, а порой и не приобрел вовсе.

- Но какую же роль вы отводите в научных исследованиях нам?

У меня мелькнула мысль, что когда я был молодым ученым, люди теперешнего моего возраста казались мне очень солидными, серьезными. Они спокойно и уверенно разъясняли мне непонятные вещи. Я не всегда соглашался с ними и считал, что моя точка зрения более правильная и современная,чем их.

- Ваша роль, ребята, более чем ответственная. Вы обладаете громадной энергией и большим запасом сил. Работать вы можете без отдыха дни и ночи. Именно вы способны поднимать груды руды, чтобы добыть грамм радия. Наивность незнания, смелость дают вам основания направлять свои усилия в безнадежно отвергнутую сторону. Но так как условия изменились, именно здесь и оказывается плодотворное решение. Вы необычайно восприимчивы к современной информации и тяготеете к новейшим методам. Смело применяете их в своей работе и получаете новые, доселе неизвестные факты.

- В чем вы видите главную причину конфликта между молодыми и старыми учеными?

- Я не считаю конфликт обязательным. Но в отдельных случаях, когда речь идет о пожилых ученых, возраст делает их физически более слабыми, а власть - несамокритичными и нетерпимыми. Вот здесь-то они и превращаются из генератора в тормоз! лишь с возрастом. А может быть, нам, молодым, нужно раньше изучать его методы и технику? Тогда мы будем иметь больше шансов выдвинуться на руководящий пост до того, как достигнем предпенсионного возраста?! Шутки шутками. А вы видите выход из сложного возрастного противоречия? Или это на самом деле безнадежно?

- Однако вы, ребята, многого хотите. Вот так, сразу, на ходу, в электричке. Ну, что же. Я попробую. Но прошу вас, вначале давайте разъединим два понятия, которые мы здесь смешали: руководитель и учитель. Первый, особенно если он является главой фирмы, обязан руководить. В его руках сосредоточена власть. В этом случае наблюдается ситуация, которую именуют "авторитет власти". Он потому авторитетен, что занимает должность руководителя. Иное положение у учителя. Я имею в виду крупного ученого. Он обладает "властью авторитета". К его мнению будут прислушиваться, понимая его исходные возможности, а не его должность. Так вот. Учитель отдает свои знания. Если ты не хочешь или ты дурак - не бери. Но он всегда остается учителем. Даже лишившись своего поста. Вспомните, до развития письменности старые люди были передатчиками опыта, умений, знаний от поколения к поколению и поэтому становились "охраняемым и почитаемым кладом". Как это ни парадоксально звучит, но сейчас, в век, когда информацию можно зафиксировать многими способами, в мире науки дело, оказывается, обстоит так, что ученые в суете жизни успевают записать в основном результаты своих исследований. Но самое главное - каким путем в данных, конкретных условиях они пришли к своим результатам - нигде не записывают. Более того, мне кажется, что и записать это невозможно. Ибо они в себе несут свой персональный опыт, который может быть передан лишь непосредственно из рук в руки. В задушевной беседе с учеником, в, споре с противниками, в открытой дискуссии. А поэтому и вчера, и сегодня, и завтра, и всегда старые ученые будут бесценным источником, "главными передатчиками" накопленного научного опыта.

- Простите, - перебил меня блондин, - но хотя мне очень интересны ваши рассуждения, я не могу понять основного: где же тот рубеж, когда не только можно, но необходимо считать, что учитель исчерпал себя и его безоговорочно пора заменять? Судя по тому, что мы сами рассказали о своих шефах, получается, что, несмотря на свои недостатки, оба они еще неопределенное время в состоянии выполнять свои функции. Но на самом деле это не так. Разве не имеет значение возраст руководителя? Его персональная научная продукция, а не работы в соавторстве...

- Вы задали мне очень жестокий, но актуальный вопрос. Помните, что основная цель руководителя научной фирмы - создать в коллективе атмосферу творчества, способствующую плодотворному рождению нового. Как я уже говорил, он обязан обеспечить условия, организацию, методику, технические приемы для выполнения исследований. И, главное, он должен быть инициатором рождения идей. Даже если на определенном этапе сам руководитель уже не сможет быть "идейным вождем" фирмы, но атмосфера такова, что идеи продолжают рождаться среди сотрудников и кривая продуктивности этой фирмы будет нарастать, - значит, он на месте. Прогресс всего учреждения и есть показатель соответствия руководителя занимаемому им посту! Вот и получается, что по большому счету выгодно, чтобы во главе коллектива стоял крупный ученый, отличный организатор.

- Тогда, - перебил меня брюнет, - возникает вопрос: каким образом сохранить его в положении руководителя, но без тех издержек, о которых мы недавно говорили?

- У меня нет сомнений, что конечный результат зависит от обеих высоких сторон: и самого учителя, и его коллектива, точнее, вас, молодых ученых. Посмотрим, что здесь зависит от учителя. Первое. Он чувствует, где он слаб, поэтому заменяет себя на этих направлениях сильными помощниками. Второе. Он понимает, где и в каких вопросах он может становиться помехой. И в эти дела не вмешивается. Третье. Он знает, где он монопольно силен. И на этих участках отдает все свои силы. И, наконец, четвертое. Он проявляет терпимость ко многим явлениям, которые еще недавно его раздражали. К сожалению, способность чувствовать, понимать, знать и проявлять терпимость с возрастом утрачивается... А что зависит от ученика? Первое. Он чувствует ранимость и слабость учителя и оберегает его. Второе. Понимает сильные стороны учителя и использует их. Третье. Он знает современные данные, а поэтому неудержимо тянется к новому, отбрасывая старое. И, наконец, четвертое. Он тоже проявляет величайшую терпимость. Проще говоря, если проследить судьбу сильных, полноценных коллективов, их объединяет культура, воспитание сотрудников, способных понять, что только в тесном единении старых и молодых, в использовании достоинств тех и других и умении обойти свойственные всем недостатки кроется истинная природа творческого содружества.