Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман

Автором дешевого и быстро воплощенного решения стал руководитель подразделения, в котором и предполагалось запустить эксперимент. Оно было озвучено буквально через день после представления «дорогого и долгого». И оказалось настолько элегантным и простым, что впору было вспомнить о тризовском («теория решения изобретательских задач») типе решений. Было получено разрешение руководства, и эксперимент взял старт. Плоды появились уже к концу партнерской сессии. Даже дилетанту не надо было ничего объяснять – стадо стало заметно однороднее, и результат был налицо.

Произошло это, как говорится, здесь и сейчас, когда примерно за одну неделю от слова «невозможно» ситуация пришла к запуску эксперимента. Этот случай тут же нашел свое место в листке улучшений и стал еще одной вехой в развитии системы улучшений.

В заключение этого подраздела хочется обратить внимание читателя на отмеченный в начале книги третий основополагающий принцип Toyota: «Здесь не принято говорить: “Это сделать невозможно”». Как видите, нужен совсем небольшой срок от старта, чтобы появился стабильный результат, который на первый взгляд представлялся совершенно недостижимым.

Почему так происходит? Почему кажется невозможным то, что потом оказывается возможным, и при этом без каких-либо существенных затрат и в течение очень короткого времени? Потому, что когда мы выносим вердикт «невозможно», то подсознательно апеллируем к тому, что было принято в ранее сложившейся системе. В новой системе, где становится доступна концентрация разных компетенций в одном месте и при этом в новом формате, происходит «вытягивание» из людей неведомых им способностей (возникающих только при работе в группе). Этот вердикт скорее заблуждение, чем истина. И доказательство тому – появляющиеся почти повсеместно удивительно элегантные и дешевые решения.

История большого сбоя. Пока причина не ясна – работа не прекращается

Этот случай относится к первой партнерской сессии.

Тот сбой, о котором пойдет речь, возник и завершился до начала партнерской сессии. Сбой как неожиданно возник, так неожиданно и закончился, хотя продолжался чрезвычайно долго (около пяти месяцев) и компании с трудом удалось удержаться на плаву. Казалось бы, неблагоприятный период уже позади.

Однако если причина не выяснена, то есть угроза рецидива, и повторный сбой компания может не выдержать. Поэтому я настоял на возвращении к событиям, несмотря на то что с того момента, как сбой неожиданно пропал, прошло более двух месяцев.

С одной стороны, чем дальше по времени возникновение сбоя, тем труднее восстановить полностью обстоятельства, при которых он начался. С другой – чем продолжительнее сбой длился, но «смог устоять», вопреки разным способам борьбы с ним, тем больше накапливалось информации для анализа.

При сборе кросс-группы по проблемной теме, первое, что стало понятно, – участники к ее работе отнеслись пессимистически. Причина – руководство не примет во внимание выводы группы. Это чувство сформировалось у участников во время работы со сбоем в предыдущий период.

Тем не менее работа началась. Первоначально были высказаны все возможные гипотезы. Затем на основе имеющейся информации, которая, как оказалось, хранилась в памяти разных участников группы, выяснилось, что только одна из всех причин может объяснить совокупность наблюдавшихся в этом периоде. Оставшаяся не опровергнутой причина объясняла как начало, так и неожиданное окончание сбоя.

Группа поставила свои подписи под выводом о вероятной причине сбоя и дала рекомендации по исключению его в будущем. Поскольку она была связана с хранением основного компонента сырья для корма и доведения его до нужной кондиции перед запуском в производство, проверить выводы группа могла бы только в следующий сезон.

В чем же был смысл, спросит читатель? В трех моментах.

1. Удалось собрать нужную и наиболее полную информацию о событии, достаточную для анализа ситуации.

2. Последовательно и на основе фактов выявлена ведущая гипотеза и сформированы рекомендации для исключения повтора в будущем.

3. Люди поставили свои подписи – они уверены в том, что на текущий момент эта гипотеза наиболее вероятна.

Теперь дело за руководством: идти на риск повтора ситуации или последовать рекомендациям группы.

Раздел 15

От примеров к волнам

Как уже, наверное, догадался внимательный читатель, волны авторства и владения инициируются сразу же после появления первых примеров. Тут важны два момента – не пропустить инновацию и быстро дать знать об этом окружающим.

Первую задачу помогает решить сама система партнерства, когда несколько примеров создается при участии и помощи партнера[24]. Второй момент достигается оперативной системой оповещения всех без исключения сотрудников, включая высшее руководство, что делает работу по улучшениям не только интересной, но и престижной.

Признание происходит не только посредством внутреннего СМИ предприятия в виде листка улучшений, но и на уровне менеджмента по всей управленческой вертикали. Сюда относятся и еженедельные совещания, и непосредственная работа с подчиненными, где тема улучшений звучит так же, как и тема текущих дел. В некоторых компаниях введена система материального поощрения в виде премирования по итогам за календарный период.

Продвижению информации по улучшениям на уровень рядового сотрудника служат и рассмотренные выше экраны улучшений.

Знаменитая фраза Архимеда «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю!» может быть вполне применена и к созданию системы улучшений, распространению волн авторства, владения и решения задач по улучшению. Что здесь является точкой опоры? Первый пример (авторства, владения, шагов в решении задачи: формирование кросс-группы, проведение продуктивной сессии, запуск программы улучшений, мониторинг и внедрение). Что является рычагом? Работа менеджмента по поддержке (и в необходимых случаях помощи), признанию и популяризации успехов сотрудников, решившихся сделать и сделавших первые шаги на каждом уровне решения задачи. Как это сделать?

Обратимся к нашему общечеловеческому опыту. В чем его уроки и как это относится к зарождению новой системы в компании?

Начнем с простого. Вряд ли какому-нибудь родителю придет в голову обусловливать обучение ребенка требованием быстрого практического результата (например, чтобы он сразу стал помогать родителям в повседневной жизни). Вначале мы учим ребенка ходить, говорить, предупреждаем об опасностях. С кротостью, вызывающей восхищение, молодые мамы заботятся о своих малышах, не наказывая их за промахи и неудачи, справедливо полагая, что нужны и время, и терпение. А как щедро они нахваливают малыша за малейшую удачу или просто за то, что у него что-то получилось! Разве здесь идет речь о практическом результате?