Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман

Далее. Предположим, группа успешно сформулировала проблему. Наступает фаза генерирования гипотезы причины сбоя, которая его вызвала. Модератору необходимо дать возможность выступить всем, не допуская параллельных высказываний, и аккуратно записывать все идеи. Помощь владельцу задачи (со стороны менеджера) понадобится для поддержки и обучения терпению, чтобы выслушивать тех, у кого есть идеи на этот счет. Игнорирование или скомканное проведение этой фазы может привести к простым, но непродуктивным решениям. В одном из проектов такие решения назвали аспириновыми, по аналогии с лечением больных этим препаратом, который только собьет температуру, но не вылечит.

Далее. Группа выделила наиболее правдоподобную гипотезу. Как исключить причину в будущем? На этом этапе возникает ловушка для простых, но дорогих и долгих решений. Здравый смысл подсказывает, что реализация их, скорее всего, осуществится в весьма отдаленном будущем, даже если она экономически целесообразна. А это значит, что стоит поискать более дешевые и, следовательно, быстро реализуемые варианты.

Допустим, решение найдено, и программа улучшений может быть выполнена силами сотрудников предприятия. Значит ли это, что дело сделано? Разумеется, нет. Почему? Потому что сотрудники могут отказаться от дополнительной нагрузки, которая не входит в их планы. Нужно, чтобы непосредственные руководители этих сотрудников включили ее в текущий план и, более того, с высоким приоритетом. Без готовности всего менеджмента (а не только непосредственного руководителя владельца задачи) программа улучшений вместе с планом-графиком подготовки ее к запуску останутся на бумаге. Мы опять попадаем в формат предсказаний скептиков: «Вот видите, я же говорил, ничего не получится». Помощь владельцу задачи в этом случае состоит в продвижении работ по запуску программы улучшений прежде всего со стороны коллег – менеджеров, сотрудники которых испытывают затруднения в проведении своей части работы по подготовке программы улучшений к запуску.

А что делать владельцу задачи, если для реализации программы потребуются деньги? Как доказать руководству (владельцу ресурса) целесообразность выделения средств? Какую выгоду даст улучшение, насколько оно превысит затраты на реализацию программы и превысит ли? Если выгода неочевидна, то необходимо помочь владельцу задачи с запросом к соответствующей службе.

И это еще не все. Когда программа будет запущена, наступит фаза мониторинга, целью которой является наблюдение за тем, как она работает. Здесь затруднения обычно связаны с вопросом, как долго нужно наблюдать, чтобы определить эффективность/неэффективность программы улучшений?[23] Менеджеру, чтобы помочь владельцу задачи справиться с затруднениями, нужно владеть пониманием вариаций и их роли в принятии решения о достаточности сбора данных.

Наконец, если программа сработала, то нужно не забыть про внедрение улучшенной ситуации в жизнь, для чего подготовить распорядительный акт, принятый в таких случаях в компании для закрепления нового порядка в новом стандарте.

Таким образом, даже после того, как появится возможность решать задачу в принципе (появление инфраструктуры), владельца ждет еще множество неизвестных затруднений. Заметить их, понять и помочь в самом начале – работа менеджера, непосредственного руководителя владельца задачи. И сделать это, как всегда, надо максимально быстро, чтобы ситуация не «зависла». Ведь если ничего не происходит, то возникает ощущение бессмысленности и безнадежности предприятия, всего предшествующего пути, начиная с декларации руководства. А другие сотрудники, глядя на пустые графы экрана улучшений, разделят эту точку зрения, и совершенно справедливо.

Еще раз подчеркнем, что работа над улучшениями начинается сразу же после появления владельца и отдельного этапа как такового для всей организации в целом нет. Где-то он возникает раньше, где-то позже. Японцы это понимают и говорят о более быстрых и более медленных, при этом никого не обвиняя. (Самое время вспомнить второй основополагающий принцип Toyota: «Если ученик не научился, значит, учитель не научил».)

Что в этой ситуации предпринять? Правильно, помочь (4-я компетенция менеджера «Он тренер и советчик, а не судья»). Это прежде всего относится к первым шагам. Надо быть рядом и успеть помочь, чтобы не дать делу погибнуть. На каждом этапе нужно следить, насколько действительно работает принцип приоритета работы по улучшениями (в том числе выполнения запросов владельцев в различные службы), а в необходимых случаях и помочь собрать кросс-группу, организовать обсуждение, добиваясь продуктивности ее работы.

Особенно важным является этап обращения за ресурсами. Вот пример из первой партнерской сессии.

Так случилось, что первый владелец (первая партнерская сессия) уже неделю отсутствовал по форс-мажорным (личным) обстоятельствам. Справедливости ради надо сказать, что и до этого он, вероятно, подсознательно откладывал поход за деньгами к высшему руководству (щекотливые ситуации мы подсознательно откладываем). Движение приостановилось. Как помочь? Пойти самим – таково было решение кросс-группы. Разумеется, получив предварительно согласие на то самого владельца задачи. Поскольку экономическое обоснование и техническое решение были достаточно продуманы, то оказалось, что даже без самой важной персоны (коей является владелец задачи) аргументов хватило, и деньги были выделены. Таким образом, в компании впервые владельцем был пройден весь путь от идеи до начала реализации. И всего за одну неделю! Данный факт стал общеизвестным благодаря еженедельному выпуску листка улучшений (об этом ниже) и внес свою лепту в пресечение совершенно ожидаемого на старте скепсиса в отношении эффективности начатых преобразований.

Как дата появления первого владельца, так и факт первого выделения ресурсов – это вехи на пути зарождения системы улучшений.

Ниже представлен листок улучшений, выпущенный в конце третьей недели (третья партнерская сессия).

18.02.2011

Всего зарегистрировано:

120 «бриллиантов», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

62 «бриллианта» были взяты во владение;

36 владельцев «бриллиантов»;