Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман

Этот листок был главным инструментом на пути улучшений и появлялся в конце каждой недели партнерской сессии. Его целью было донести до всех сотрудников компании итоги за истекшую неделю, дать знать об успехах и вехах на новом пути[20].

В листке отражен вышеописанный случай с опасной лестницей, когда не только был зафиксирован «бриллиант», но и нашелся владелец, и работа по нему была проведена за один день. Это, конечно, исключение для первой недели[21]. Почему удалось так скоро дойти до конца? Потому что в наличии были все необходимые ресурсы – это же происходило на виду у руководства. Программа была быстро создана, полномочия – быстро получены и службы – быстро включены в работу.

Когда появляются первые авторские записи, возникает следующая дилемма. С одной стороны, если часть записи не будет продолжена решением задачи, то какой смысл что-то дальше писать на экране? Поток неминуемо прекратится. С другой стороны, как мы обсуждали выше, принятие ответственности за решение задачи должно быть только добровольным, иначе записи прекратятся из-за того, что «вот написали, теперь сами и разбирайтесь». Есть и еще одна причина: ответственность в силу сложных взаимосвязей внутри системы, как правило, выходит за рамки функциональных обязанностей.

В разделе 11 было уделено внимание созданию условий для появления добровольцев. Другими словами, появлению у них прав и полномочий по всей цепочке решения задачи. Достаточно ли этого? Как показывает практика, нет. Причинам, а также действиям, которые приводят к появлению добровольцев, посвящен следующий раздел.

Раздел 13

Создание примеров владения

Не следует ожидать, что полномочия, представленные в положении о владельце, все воспримут с оптимизмом. «Слова – одно, а дело – другое», – читалось в глазах многих, когда речь заходила о владении «бриллиантом». Хорошо известен опыт прошлых попыток, поэтому никому не хочется наступать на одни и те же грабли.

Чтобы появились добровольцы, необходимы как минимум персональные гарантии руководства, что вышеприведенные правила будут выполняться и что владелец не останется один на один со своей проблемой. Но и этого недостаточно. Нужны еще гарантии непосредственного начальника и готовность его выступить коучем на всем пути решения задачи.

После согласия первого «смельчака» стать владельцем, необходимо выяснить – это его добровольное решение или уступка давлению. В чем мотив такого решения? Например, в первой сессии оказалось, что желаемое улучшение – мечта начальника подразделения!

Именно такой сценарий и реализовался в первой партнерской сессии, когда на 11-й день появился первый владелец межподразделенческого «бриллианта». Необходим был доверительный разговор, разъяснения, что именно нужно делать, как и кому направлять запросы, а если на них не будет ответа в установленное время, то партнер как представитель руководства придет на помощь. Первое согласие стать владельцем такого «бриллианта» по праву становится вехой в истории становления системы улучшений в компании. И как любая веха, она немедленно фиксируется и отражается в текущем листке улучшений.

Пример развития событий на четвертом этапе отражен во втором листке улучшений (третья сессия партнерства)

09.02.2011

Всего зарегистрировано

107 «бриллиантов», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

54 «бриллианта» были взяты во владение.

32 владельца «бриллиантов».

Первый владелец «бриллианта» – Алла Б. на сегодняшний день имеет следующие результаты.

«Бриллиант»: «Предоставление контрагентами (поставщиками услуг) некачественных отчетных документов по заключенным договорам – агентские договора».

Приводим слова Аллы Б.:

«Предоставленные в ходе работы над “бриллиантом” полномочия позволили без дополнительных согласований, напрямую и без проволочек принять решение по оплате счетов по агентским договорам и договорам оказания услуг, а также довести до партнеров имеющиеся у банка претензии к отчетам, оперативно их исправить и добиться от них активных мер по устранению замечаний банка. Трудозатраты по принятию решения и подготовке счетов к оплате снизились приблизительно на 50 %. Ранее данная процедура занимала порядка 2–3 дней, теперь не более нескольких часов в день».

Появился первый пятичасовой бюджет топ-менеджера на текущую неделю 07–11.02. Начало этому положила Елена Петровна Т.

1. Прояснение непонятных вопросов – 2 часа.

2. Объяснение сотрудникам смысла работы по улучшениям и размещение экрана улучшений внутри подразделения на видном месте – 0,5 часа.

3. Работа по п. 1 вопросника* – 0,5 часа.

4. Работа по п. 2 вопросника* – 0,5 часа.

5. Участие в совещании по улучшениям – 1,5 часа.

6. Работа с сотрудниками подразделения – 1 час.

* Вопросник в помощь менеджерам

ВНИМАНИЕ! Несмотря на сверхзагруженность, Елена Петровна нашла возможность увеличить свой пятичасовой бюджет до шести часов в неделю!!!

Автор самого большого количества «бриллиантов» – Ольга К. взяла «бриллиант» во владение и составила свой пятичасовой бюджет.

1. Определение состава кросс-группы – 15 мин.

2. Сбор кросс-группы – 15 мин.

3. Участие в работе кросс-группы в качестве модератора – 1 час.

4. Подготовка решения кросс-группы – 30 мин.

5. Оценка выгоды от улучшения – 1 час.

6. Резерв времени на следующие шаги – 2 часа.

Николаем Ч. сделана модель расчета экономической выгоды от улучшений условий труда!

Сотрудники АХО собрали все свои «бриллианты» по подразделениям и разместили их на экране улучшений! Уверены, что этим дело не ограничится и в скором времени на нем появятся как владельцы, так и программы улучшений.

Получило законную силу положение о владельце «бриллианта» – приглашение к деятельности! Согласно положению, «деятельность владельца “бриллианта”, на “час в день” считается наиболее приоритетной по отношению к другим видам его деятельности».