Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман

Ответ прост. Потому что это будущая прибыль, и от каждого работника зависит, появится она или нет. Причем зависит от всех. Почему? Потому что система (а значит, и результат) будет только тогда стремительно расти и улучшаться, когда будут запущены все механизмы. И механизмы фиксации сбоев, дефектов, задержек, потерь, и механизмы появления инициативы по решению задач улучшения. А это всецело зависит только от всего состава сотрудников компании, а не только от руководства.

Теперь предположим, что менеджмент смог объяснить, а акционеры – понять выгоду от решения разделить сверхприбыль с сотрудниками (назовем фонд материального поощрения, заработанный таким образом, – бонусным). Теперь перед нами вопрос – как поделить заработанный пирог?

Читатель вправе ответить – когда заработаем, тогда и поделим. Не получится. «Тогда» будет поздно, ведь механизм мотивации не будет включен, и усилия для достижения результата не будут прикладываться так, как бы они прикладывались, если бы размер вознаграждения, а вернее, его алгоритм был точно известен заранее.

Существует два подхода в «дележке заработанного» бонусного фонда: пропорционально годовому заработку сотрудника (квалификационный) или всем поровну (командный). Возможна также их комбинация, например, половина – по квалификационному принципу, половина – по командному. Здесь все зависит от сложившейся культуры предприятия. Стоит посвятить время подробному обсуждению этого вопроса и попытаться достигнуть договоренности сначала с ключевыми игроками фирмы, а затем и с более широким кругом сотрудников.

Предположим, договорились. Теперь алгоритм известен, и наступает очередь для следующего ключевого вопроса. Каков временной горизонт действия такой системы мотивации?

Временной горизонт действия мотивации планкой

Несмотря на кажущуюся второстепенность этого вопроса, стоит к нему отнестись более внимательно. Действительно, если система планки учреждена на короткий срок (один-два года), то даже если удастся зарабатывать бонусный фонд в размере 25 % от годового заработка, то это составит 1,25×1,25=1,56, т. е. всего 56 %. Хотя с обывательской точки зрения это совсем не плохо, тем не менее считать, что наконец осуществится хрустальная мечта, – это преувеличение. Другое дело, если речь идет о 7–10 годах. Тогда при таком же темпе «зарабатывания» речь идет о 10-кратном увеличении заработка. Да, вот здесь найдется место самым смелым ожиданиям.

Читатель может сказать, что мечтать не вредно, но какое это имеет отношение к жизни? Имеет. Именно с такого разговора в кругу топов в конце 1999 г. началось семилетнее восхождение по лестнице преобразований (рост в 60 раз от момента старта) руководимой тогда мной компании ОАО «Московское перестраховочное общество».

Но мы были далеко не первыми. Гораздо раньше это осуществил Коносуке Мацусита (считавшийся богом менеджмента в Стране восходящего солнца) в своей корпорации Matsushita Electric (помимо марки Panasonic, ее товары в мире представлены еще под тремя торговыми марками – Techniques, Quasar, National). В первые послевоенные пятилетки (1950–1960-е гг.) целями корпорации были:

– 1-я программа (5 лет) – сделать заработки рабочих такими, какими они были в среднем в Западной Европе;

– 2-я программа (5 лет) – сделать заработки рабочих такими, какими они были в среднем в США.

Но почему не двигаться постепенно, вначале давая «добро» на год, потом еще на год и т. д.? И рисков меньше для акционера, и не переплатишь. Всегда вовремя можно поднять планку, чтобы не «перекармливать» служащих.

Стоит повторить уже упомянутый ранее аргумент: «Тогда не будет таких результатов, как при долгосрочном горизонте системы планки». Прежде всего потому, что перспективные проекты (например, выход на привлекательные рынки, создание и отработка инновационных продуктов) будут откладываться. Чтобы дать доходы и заработать прибыль, они могут быть только начаты (и значит, потребуют расходов и снижения бонусного фонда), но не завершены.

Другой аргумент – если люди видят горизонт, у них меняется отношение к работе, усиливается увлеченность. Ведь всегда интереснее работать в фирме с перспективой, чем без нее. А это привлекает способных и талантливых людей и создает условия для их закрепления в компании.

И последнее (но не по важности). Когда есть видимый горизонт, команда сразу концентрируется на тех возможностях, которые при близком горизонте даже и не рассматривались бы, а также на «накапливающихся» (кумулятивных) навыках.

Помимо перспективных рынков и перспективных продуктов, к таким «долгоиграющим» факторам относятся навыки по пониманию и улучшению систем, в том числе умению работать в группе, совместно находить оптимальные решения, способность брать на себя инициативу.

Как правило, едва собственники принимают решение о системе планки с долгосрочным горизонтом, команда сразу делает два шага вперед. Выбрав реальную цель и поиск направлений развития, способных привести к ожидаемым результатам. При этом дело не ограничивается конечной целью. Идет обратный отсчет – от конечной цели и дальнего срока к ближайшей перспективе. Например, если целью команды является рост заработка в десять раз за десять лет, то обратный отсчет приводит к цифре роста заработка (как среднегеометрического) в 26 % в ближайшем году. Далее определяется размер бонусного фонда, обеспечивающего данный рост, и уже после этого – планируемый рост бизнеса или повышение его эффективности либо то и другое в оптимальной комбинации.

И здесь тоже возникает вопрос. Каким образом команде этого добиться, да еще в течение такого продолжительного периода времени? Пожалуй, здесь и появляется запрос на долгосрочный механизм повышения эффективности и роста привлекательности производимого продукта или услуги. И тогда ориентация на улучшение системы, развитие способов и навыков видеть проблемы и находить решения становится способом достижения собственных целей. Расширяя круг участников договоренностей до полного состава, можно получить кредит доверия для перехода к менеджменту систем и развитию системы улучшений.

Чтобы система планки начала действовать эффективно, нужно сделать еще два шага. Первый состоит в том, чтобы создать удобную управленческую систему учета, оперативно отражающую динамику результата. Хорошим примером такого результата является «производительность по денежному потоку», соответствующая требуемым качествам. При достаточно простом моделировании постоянных издержек этот показатель может определяться с высокой динамикой (в «Москва Ре» это делалось каждую неделю).