Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Верн Харниш

Главное – получить сырые, необработанные данные. Даже если проблема возникла и была решена, нужно внести ее в список, чтобы можно было проследить за тенденциями появления проблем и повторения их характерных черт. В сети отелей Ritz-Carlton, дважды получившей Национальную премию качества Малколма Болдриджа за выдающееся качество работы и обслуживание, от персонала требуют вести учет всех случаев возникновения проблем и сложностей при взаимодействии с клиентами или сотрудниками и каждый день передавать собранные сведения главному управляющему. Эти данные позволяют определить возможности для усовершенствований, которые сэкономят время, улучшат условия труда и повысят степень удовлетворенности клиентов.

Обработка отзывов

Главное условие эффективной работы процесса решения проблем – это ответы. Если сотрудники видят, что все их отзывы уходят в черную дыру, – они перестанут их писать. Для начала стоит найти несколько проблем, которые можно решить сразу же. Если в женский туалет нужно поставить корзину для мусора побольше – закажите ее немедленно. Если же проблемы более крупные и сложные (как показывает мой опыт, такие вопросы обычно связаны с информационными технологиями или выставлением счетов), соберите команду, которая будет решать один или два таких вопроса и регулярно представлять отчет о проделанной работе.

Нельзя предсказать, сколько сообщений о проблемах вы получите; возможно, их будет много, а может быть – всего лишь несколько. Если ваши сотрудники не желают давать отзывы, не стоит их ругать: просто постарайтесь наиболее эффективно работать над решением тех проблем, о которых вам все же сообщили. В следующий раз вы получите больше отзывов, я это гарантирую. Напротив, если отзывов так много, что вы с ними не справляетесь, не стоит поддаваться желанию пропустить кое-что, объединить или сложить. Берите сырые данные, даже если в первоначальном списке проблем 1784 позиции – у меня было такое, когда я впервые сделал это, работая с одним клиентом более десяти лет назад. Люди следят за тем, чтобы их жалобы были рассмотрены. Повторюсь: не стоит складывать данные – передавайте их своей команде в сыром виде. Единственное исключение представляют ситуации, когда в отзыве есть личные нападки. Такие вопросы следует решать с глазу на глаз.

В некоторых компаниях длинные списки проблем размещают на веб-сайтах или рассылают по электронной почте. Бостонская компания The MathWorks разработала внутреннюю социальную сеть, в которой сотрудники могут регистрироваться и обсуждать свои проблемы. В некоторых компаниях сотрудников просят распределять жалобы по нескольким тематическим направлениям. Главное при этом – не забывать: ни одному человеку не должно показаться, что о его проблеме забыли.

Сообщаем об успехах

Людям нравится видеть изменения по мере их появления. Несколько лет назад в бизнес-школе Колумбийского университета декан вывесил доску жалоб и предложений. Все студенты и сотрудники факультета знали, что их проблема была рассмотрена, когда декан писал на заявке: «Рассмотрено, сделано». Замыкание процесса обратной связи подобным образом жизненно необходимо. Пусть сотрудники знают, какими делами вы занимаетесь, а какие проблемы уже решены. Если вы ничего не можете сделать – пишите не одну эту фразу, а намного больше. Если клиент магазина Sundance, принадлежащего частной компании по продаже экологически чистых продуктов питания в Юджине (штат Орегон), жалуется, что купил испорченный продукт, – менеджеры магазина могут написать больше страницы текста, объясняя, как трудно иметь дело с компаниями-поставщиками. И этот ответ размещают на доске, чтобы его видели все, – прямо рядом с жалобой покупателя. Возможно, клиент и не будет удовлетворен – но он, по крайней мере, будет понимать проблемы магазина.

В некоторых компаниях даже ведут учет сроков рассмотрения вопросов, отслеживая, как долго определенная проблема не была решена, – просто чтобы о ней не забыли. В одной деревообрабатывающей фирме в Алабаме придумали простой способ держать процесс решения проблем на виду. Проблема записывалась на большом листе бумаги, который крепился затем на стену фабрики – и висел там, пока проблема не была решена.

Система разрешения проблем: этические основы

Теперь, когда я рассмотрел систему отзывов сотрудников в общих чертах, уделим ей еще немного времени и обсудим ее в подробностях. При неправильном обращении система решения проблем может стать изощренным «пожирателем времени» или – что еще хуже – превратиться в новомодную версию старой корпоративной охоты на ведьм. Не позволяйте подобному случиться с вами. Используйте мое руководство по решению проблем, состоящее из шести пунктов (вы найдете его в конце главы), – каждую неделю, каждый месяц и так далее, – чтобы не сбиваться с верного пути.

Первые три пункта заключаются в том, что вам нужно рассмотреть каждую проблему под микроскопом, установить ее важность и точность, а затем убедиться в том, что вы адресуетесь к корню проблемы. Почему нужно решать именно эту проблему – ведь есть другие проблемы, оказывающие большее негативное влияние на работу вашей компании (важность)? Решайте наиболее болезненные для организации проблемы. Как можно бросаться решать «проблемы коммуникации», если вы не уверены, говорит ли сотрудник о факсах или о фактах (точность)? Не позволяйте сотрудникам отделываться замечанием: «Система вечно не работает». Узнайте, когда, где и что именно не работает. И уверены ли вы в том, что лечите не симптомы, а причину болезни (исследуете существо проблемы)?

Помню, я проводил опрос сотрудников для компании-клиента в Теннесси. Ответом номер один было: «Все клиенты просто сумасшедшие», а причиной для подобного высказывания было плохое отношение к сотрудникам со стороны клиентов. Понятно, что дело было очень важным. Однако использование слова «все» указывало на то, что нужно узнать подробности. Вникнув в проблему чуть глубже, мы поняли, что товары со склада рассылают не тем адресатам. После этого мы начали искать корень проблемы. Основной способ такого поиска – задавать вопрос «почему?» несколько раз. Так почему же товары отправлялись не тем адресатам? Мы обнаружили, что пятую копию пятистраничной формы было трудно прочесть. А почему ее было трудно прочесть? Потому что у принтера с ударным механизмом, на котором печатались эти формы для рассылки, был изношенный печатающий барабан (помните дни, когда такие принтеры применялись?). Вывод: многие крупные проблемы могут быть решены очень просто, если стать кем-то вроде лейтенанта Коломбо и задавать много вопросов. И кстати – для начала можно было поинтересоваться, зачем вообще нужны эти пять копий!