Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Верн Харниш

7

Разрабатываем систему обратной связи с сотрудниками

Разгрузите свою организацию!

Резюме для руководителей: повторяющиеся ошибки в работе с клиентами и коллегами отнимают до 40 % времени ваших сотрудников – не говоря уже о том, во сколько эти проблемы обходятся вашей компании с точки зрения потерянных клиентов и доходов. Вам следует разработать систему обратной связи с сотрудниками, чтобы понять, какие проблемы (по сути, являющиеся новыми возможностями) постоянно возникают внутри вашей организации или в процессе работы с клиентами. В конце главы я привожу схему из шести пунктов, с помощью которой ваши сотрудники смогут разрешать выявленные проблемы. Кроме того, существенной частью подобной системы обратной связи оказываются объективные ежедневные и еженедельные измерения, придающие будущему компании ощущение реальности. Я объясню в основных чертах, каковы должны быть эти «умные» и «важные числа».

Что заставляет людей ненавидеть свою работу? Что превращает их в непродуктивный, готовый вечно жаловаться балласт? Ответ: повторяющиеся проблемы и трудности. Я имею в виду проблемы, ситуации и ошибки, которые повторяются снова и снова и которые никто никогда не решает. Повторяющиеся ошибки и проблемы еще хуже в отношениях с клиентами – ведь у клиентов нет стимулов (вроде зарплаты), чтобы продолжать с вами сотрудничество.

Не поймите меня неправильно: люди любят вызовы. Когда проблемы появляются одна за другой – человек мобилизует все силы, чтобы решить их. Решение проблем может приносить удовольствие и даже радость. Решение проблем клиентов – это суть бизнеса, благодаря ему можно реально выстроить доверительные отношения и открыть новые возможности. Но повторяющиеся проблемы – нечто совсем другое. Они похожи на капли, подтачивающие камень. День за днем они стачивают вашу организацию, раздражают сотрудников и оставляют клиентов неудовлетворенными.

Хотите верьте, хотите нет: повторяющиеся проблемы отнимают в среднем свыше 40 % рабочего времени сотрудника. 40 %! Почему же так много? Потому что такая проблема никогда не бывает проблемой только одного человека. Сотруднику, обнаружившему проблему, придется поговорить о ней не с одним коллегой, а с несколькими – и даже, возможно, не раз. Решение проблемы, пусть даже лишь временное, позволит запустить в движение остановившийся механизм и значительно улучшить сложившуюся ситуацию.

Чтобы снизить расходы, сократить продолжительность рабочего цикла и в целом улучшить рабочую обстановку в вашей компании, нужно систематически собирать информацию о проблемах, возникающих у ваших сотрудников, и затем что-то делать со всем этим – пытаться как-то решить эти проблемы. А поскольку ваши сотрудники обычно ближе всего к клиентам, проблемы сотрудников – это зачастую и проблемы клиентов. Получив эти сведения, вы сможете серьезно вникнуть в способы лучшего обслуживания клиентов. Ведь проблемы клиентов – это ваши возможности.

К этому выводу меня привели мысли двух великих менеджеров. В системе менеджмента «Шесть Сигм» Джека Уэлча молятся на принципы контроля качества – не просто ради качества, но и ради прибыли. Если качество вашей работы составляет 99,997 % – по сути, вы работаете без ошибок, – вы получаете сертификат «черного пояса». Отличная работа, отличные результаты, мало ошибок и проблем. Но я не знал, сколь проста и сильна система разрешения повторяющихся проблем при помощи сбора откликов сотрудников и клиентов, пока не познакомился с Майклом Деллом.

Почти два десятилетия назад, когда компания Dell Computer была крошечной фирмой, называвшейся PC’s Limited, Майкл просил сотрудников составлять еженедельные списки. В эти списки они должны были вносить все проблемы, жалобы, вопросы, дела, идеи и предложения, приходившие им в голову или полученные от клиентов за текущую неделю. В четверг после обеда Майкл собирал эти списки, брал их домой и там читал, выявляя тенденции и типичные черты, проявлявшиеся на протяжении недель и месяцев, в течение которых он собирал отзывы и предложения сотрудников и клиентов. В пятницу утром он созывал всех сотрудников на совещание, получившее название «час ужаса». Сотрудники собирались все вместе и обдумывали решения некоторых – но не всех – проблем.

Отбор проблем был умным ходом, ведь Майкл Делл понимал, что такое сложный процент. Как и мои самые умные сегодняшние клиенты, Делл осознал, что если решить всего один процент проблем или добиться улучшения ваших продуктов и услуг на один процент за данную неделю, то с каждым годом найденные решения будут приносить все лучшие и лучшие результаты. Напротив, если ставить целью решение всех проблем сразу, можно превратить систему по решению проблем в проблему! Такая система превратится из главного инструмента по повышению производительности в еще один «пожиратель» времени всех сотрудников и каждого из них в отдельности.

Сбор данных: воодушевляем и отвечаем

Для начала задайте своим сотрудникам вопрос, состоящий из трех частей: что нам следует начать делать, что нам следует прекратить делать и что нам следует продолжать делать? Пусть они подумают над этими вопросами – со своей точки зрения и с точки зрения клиентов. Это первичное исследование позволит людям выговориться, сбросить с себя груз – что особенно важно, если прежде у них такой возможности не было. Соберите данные, созовите совещание и поищите вместе некоторые решения. Не следует превращать подобную практику в обязанность – пусть она приносит веселье. В новостной рассылке компании (ведь она же есть у вас?) сообщайте об успехах в решении самых трудных и самых давних накопившихся проблем. Так вы подготовите почву для создания более систематизированного, постоянного процесса сбора данных, поступающих в бумажной или электронной форме.

Этот постоянно длящийся процесс вдохновляет сотрудников и требует от них, чтобы они отмечали все проблемы, возникающие вновь и вновь в их работе или во время их взаимодействия с клиентами. Представьте себе, что вы хотите узнать обо всем, что заставило сотрудников провести более минуты за делом, которого им и делать не стоило. Что из запрошенного клиентами вы не можете предоставить? На каком этапе у клиентов возникают проблемы при ведении дел с вашей фирмой? Можно даже ускорить процесс, поощряя сотрудников и организуя еженедельную лотерею с выдачей вещевых призов за каждую сообщенную ошибку и проблему, – пока подобная система не войдет в привычку. Чтобы дать сотрудникам понять, что это не просто приказ сверху, составьте свой собственный список и поделитесь им со своими руководителями высшего звена: какие 10 проблем больше всего затрудняют вашу работу.