Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Верн Харниш

В компании Synergy Networks трехступенчатая ракета Марка Гордона теряла очередную ступень, когда одна из целей по повышению прибыльности бывала достигнута. Ракета была зрительным напоминанием и о целях, и о теме. А еще сотрудникам помогали не терять сосредоточенности денежные премии, выплачивавшиеся каждый раз, когда от ракеты отделялась ступень.

В компании Sapp Bros. Leasing, занимающейся предоставлением в лизинг грузовых автомобилей и стремившейся заключить 100 новых сделок ко дню святого Патрика, способом отслеживания прогресса стал большой постер, на котором было изображено сто листков трилистника. При подписании каждого нового контракта сотрудники нумеровали очередной листок. И опять же при достижении цели сотрудники получали денежные премии.

Однако чтобы быть реальным, прогресс необязательно должен быть численно измеримым. Каждый раз, когда динозавр перемещался в другой отдел AOL, сотрудники компании знали, что их фирма совершила очередной рейд в своей борьбе с компанией Microsoft. Так они вели счет. В каждом случае символ для темы или доска для счета были бросающимися в глаза. Тут нет места распечаткам размером А4. Пусть символы будут большими, заметными и запоминающимися.

Когда вы разрабатываете зримый процесс отслеживания прогресса и ведения счета, не забывайте о том, что это отличная возможность привлечь и заинтересовать тех людей, которые обычно не занимаются достижением квартальной или годовой цели. В компании Sapp Bros. Leasing плакат с листками трилистника был прекрасно разработан и выполнен сотрудницей отдела по работе с клиентами, имевшей художественную жилку. Ее труд стал важным опытом для всех, включая ее самое. И в вашей организации есть люди, которые могут сделать то же самое – и даже больше. Они просто ждут, чтобы их попросили.

Иногда считают, что «награда» – это грязное слово. Предполагается, что, если в процесс включены премии и награды, вы каким-то образом покупаете участие в нем сотрудников. Я же не вижу в этом ничего плохого – людям нужно сознавать, куда они идут, и они захотят узнать, что дошли до цели. Это все равно что последний день в школе. Помните, какое прекрасное чувство охватывало вас, когда вы сдавали последний тест на последнем занятии в последний день пребывания в школе? Если вам и делали какой-то подарок – это было приятно, но истинное наслаждение заключалось как раз в том, что вы все закончили, и в том, что вы знали, что все закончено. То же самое происходит и на работе. Никто не откажется от премии или приза, заслуженных тяжким трудом, но такие премии – всего лишь глазурь на праздничном торте. Настоящая награда – ощущение праздника, приходящее с совместным достижением цели.

В компании McKinney Lumber в штате Алабама целью было удержание сотрудников. Когда коэффициент удержания достиг определенного уровня, руководство компании организовало пикник с хот-догами. Когда коэффициент достиг следующего уровня – публике предлагались цыплята, жаренные на вертеле. На самом высоком и последнем уровне команда менеджеров готовила для всех стейки. Да, ужин из бесплатных стейков – это очень приятно, но разве его достаточно, чтобы купить участие сотрудников? Наверное, нет. Ужин был лишь способом отметить достижение общей цели – и обозначить окончание квартальной кампании.

В детройтской компании Gorman’s Business Interiors тогдашний генеральный директор Джон Андерсон придумал игру «Горманополия», которая была похожа на «Монополию» и в которой команды игроков получали очки за «все, что вы только могли стимулировать», как выразился Андерсон. Очки присуждались за достижение целей по повышению прибыльности, улучшению сбора дебиторских счетов, повышению степени удовлетворенности клиентов, за здоровье и хорошую физическую форму, общественную работу – да за что угодно. На доске счета были три корабля – каждый представлял один из отделов компании. Они двигались по доске к линии финиша. Наградой на праздновании был круиз по Карибскому морю для каждой команды, которая удовлетворяла критериям достижения цели. Все три отдела добились победы в первый же год, когда проводилась игра, и компания с радостью потратила 32 тысячи долларов на то, чтобы отправить в путешествие каждого сотрудника и его или ее гостя. «Успех был огромный, – вспоминает Андерсон. – Мы не только усовершенствовали свою организацию, но и сделали себе хорошую рекламу без особых усилий, нами заинтересовались клиенты, они узнали о нашей корпоративной культуре, и все это к тому же очень помогло нам в подборе нового персонала».

Агентство по рекламе, связям с общественностью и веб-маркетингу RMR and Associates использовало в 2009 году в качестве награды за достижение годовой цели по управлению в условиях полной открытости информации о компании поездку в Монтего-Бей на Ямайке, в которую было включено все. Как сказала генеральный директор компании Робин Сакс, «условием получения награды было превышение определенного уровня валового годового дохода – 2,7 миллиона долларов откорректированного брутто-?дохода. Однако в компании даже превзошли этот показатель, заработав 2,9 миллиона долларов. На Ямайку отправились около 50 человек, и отдых удался на славу». Робин полагает, что цель позволила сконцентрировать внимание людей на важных вещах, и при этом она все же имела игровой характер и приносила радость. Вся компания двигалась в одном направлении.

В 2010 году в компании Робин Сакс играют в «Фондополию», как она ее называет, – игру, в которой учитывается процентный показатель прироста стоимости акций. В этот раз наградой за достижение цели станет «самая обыкновенная наличность» – и, хотя игра идет хорошо, Сакс говорит, что чуточку разочарована. «Путешествие на Ямайку оказалось для сотрудников эмоционально привлекательнее, нежели деньги, – поняла она сейчас. – Я начинаю видеть, что люди больше радовались тому путешествию».

Может быть, мораль всех этих примеров напрямую связана с книгой Кузеса и Познера «Вызов лидерства». Весь фокус разработки успешной ежеквартальной темы заключается не просто в том, чтобы придумать хорошую идею, правильно ее представить, эффективно отслеживать прогресс на пути к цели или даже замечательно провести празднование ее достижения. Главное – воодушевить сердца. Только когда вы сможете сделать это исключительно хорошо, вы добьетесь выдающихся успехов. В конце этой главы я привожу план, который можно использовать для организации чередования ваших ежеквартальных тем.

7

Разрабатываем систему обратной связи с сотрудниками