Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Верн Харниш

Например, как вы собираетесь достичь своих целей на этот квартал, если вы не руководите движением к ним каждый месяц, каждую неделю и даже каждый день? Вашим менеджерам нужны регулярные встречи лицом к лицу, во время которых можно обсудить новые возможности, рассмотреть стратегические задачи и узкие места по мере их появления. Подумайте, сколько времени уйдет на то, чтобы определить цели на следующий год, если во время ежегодного совещания сотрудники впервые собираются вместе и обсуждают, как развивается рынок, или решают тактические вопросы, возникающие каждую неделю?

Хочу сделать здесь одно побочное замечание: чем быстрее растет компания, тем быстрее должен пульсировать ритм ваших совещаний. В целом, если ваша компания растет менее чем на 15 процентов в год, вы можете рассматривать год как год со стратегической точки зрения. Если вы растете на 20–100 % процентов в год, вам стоит считать, что каждый квартал – это год. А значит, каждый квартал вам нужно будет определять новую стратегию. Если вы входите в элиту и ваш доход растет более чем в два раза за год – вам нужно рассматривать каждый месяц как год. Для получения более подробной информации о таком сверхпульсирующем стиле управления прочтите основополагающую книгу Competing on Internet Time («Конкуренция в темпе Интернета») Майкла Кусумано и Дейвида Йоффи. Там рассказывается о битве между браузерами компаний Netscape и Microsoft. В Netscape добились ускоренного и успешного роста, считая, что каждый месяц – это год. Компания росла быстрее почти всех прочих компаний в то время, но тем не менее каждый месяц руководители компании оставляли все свои дела и отправлялись на выездное официальное стратегическое совещание. Поступая подобным образом, руководители Netscape не просто заявляли, что рассматривают месяц как год и учитывают ежемесячные пульсации ритма, – они действовали в соответствии с этим принципом.

Ежедневные совещания – настоятельная необходимость

Абсолютно каждый человек в растущей компании должен принимать участие в 5–15-минутном совещании ежедневно. Я не говорю, что все должны присутствовать на одном и том же совещании – можно проводить несколько разных совещаний. Но сам факт того, что совещания проводятся, даже не обсуждается.

Да, конечно, мне всегда сразу возражают на это: «Мы слишком заняты, чтобы проводить совещания!» Все вечно стонут и жалуются, как много им приходится трудиться или как много ездить. Нельзя даже представить себе, что все сотрудники найдут время, чтобы собираться в одном и том же месте каждый день хотя бы на минуту, не говоря уже о пяти или пятнадцати минутах! А если компания довольно мала и людям не приходится ездить на далекие расстояния, мне скажут: «Нам не нужны совещания, мы и так целыми днями видим друг друга».

Но каждый из этих аргументов рушится под собственной тяжестью. Во-первых, слава богу, сейчас есть мобильные телефоны. Совещание необязательно проводить в вашем конференц-зале или за чьим-то рабочим столом. Удаленное общение по конференц-связи или с использованием наушников и микрофонов прекрасно подойдет и в том случае, если человек в пути. А что такое пять или пятнадцать минут? Да ведь это перерыв на поход в туалет! Во-вторых, все эти разговоры об излишней занятости и о том, что сотрудники и так слишком много времени проводят вместе, к делу не относятся. Случайные встречи не дадут лидеру тех преимуществ, которые предоставляют ему три наиболее мощных инструмента совершенствования командной работы: давление коллег, коллективный разум и ясное и простое общение. Сейчас я обсуждаю этот вопрос в общих чертах, чуть позже в этой главе я рассмотрю подробности.

Совещания, о которых я веду речь, позволяют сэкономить ваше время. Если вы придерживаетесь жесткого графика ежедневных совещаний, вы всегда сможете встретиться друг с другом для обсуждения какого-либо вопроса по существу. Если вам нужно ответить на вопрос клиента, вам не придется говорить: «Я постараюсь найти его и как-нибудь попозже сегодня вам сообщу». Вы сможете назвать точное время, зная, что получите ответ к концу вашего ежедневного совещания. Вам не придется по нескольку раз вести одни и те же неформальные разговоры, как это бывает, когда вы полагаетесь на случайные встречи с сотрудниками в коридоре для обсуждения дел организации. Поскольку на ежедневное совещание собираются все заинтересованные лица, вопросы решаются быстро и точно. Нет никакой игры в «испорченный телефон», когда первоначальное послание меняется много раз по пути к адресату.

Столь же важно то, что во время встреч с глазу на глаз сплошь и рядом ведутся личные разговоры («вы же знаете, что мне не нравится…»), и это превращает лидера в постоянного «плохого парня». Но если все собираются вместе – пусть и на несколько минут, – лидеру нет необходимости делать все самому: давление коллег позволяет значительно повысить скорость получения конечных результатов.

Наконец, ежедневные совещания сосредоточивают коллективный разум команды на имеющихся проблемах. Какой позор – иметь команду высококлассных менеджеров, которые не могут уделить хотя бы 15 минут в день или час в неделю на то, чтобы сконцентрировать всю свою мощь на возможностях, лежащих под рукой! Если в вашей организации нет дисциплины, о которой я пишу, – даже не обманывайте себя той мыслью, будто умеете фокусировать внимание команды.

Временные рамки

Чтобы ежедневные совещания проходили эффективно, нужно назначать их на удачное время. Я рекомендую устанавливать несколько необычное время – каждый день в 8:08 утра, например, или в 4:46 после обеда. Не знаю, в чем причина, но люди не так опаздывают на совещания, если проводить их не в половину или без пятнадцати минут какого-либо часа. Боитесь, что забудете о совещании? Я пользуюсь услугами сайта iping.com, который за небольшую плату отправляет сообщение или звонит с напоминанием о встрече.

Пусть своевременное прибытие на совещание будет обязательным, никаких исключений быть не должно! Бывало, я вел напряженные переговоры с клиентами, бывало, разговаривал с венчурными капиталистами о предоставлении нам средств – все равно, если наступало время ежедневного совещания, я объяснял своим контрагентам, что мне нужен перерыв для участия в нем. И это лишь повышало уважение ко мне.

Главное – начать и закончить вовремя и не увлекаться решением проблем. Эти совещания предназначены лишь для того, чтобы определить проблему. А если совещания будут затягиваться более чем на 15 минут – привычка их проведения не приживется.