Ловушка для внимания. Как вызвать и удержать интерес к идее, проекту или продукту - Бен Парр

«Когда мы живо представляем себе вознаграждение… оно напрямую активирует систему подкрепления, – говорит Кент Берридж. – Худшее, что может делать наркоман, – это представлять себе наркотик… От этого его желание растет»{126}.

Визуализация вознаграждения, внешнего или внутреннего, относится к лучшим способам стимулирования желания аудитории и внимания к этому вознаграждению. Супарма Раджарам и Мариеллен Хамильтон, исследователи из Университета штата Нью-Йорк в Стони-Брук и Университета святого Петра, попросили группу из 83 студентов взглянуть на список из 80 слов. Половину слов, которые появлялись на экране, нужно было просто прочитать (набор «без образа»). Для другой половины нужно было «сформировать мысленный образ» слова, прежде чем переходить к следующему (набор «с образом»).

Затем испытуемым задали 80 вопросов общего плана и сказали, что они связаны с другим экспериментом. Половина вопросов имела ответы, не связанные с первым исследованием. Однако ответы на вторую половину вопросов встречались испытуемыми в предыдущем исследовании. Их этих 40 вопросов половина относилась к набору «без образа», а половина – к набору «с образом»{127}.

После подсчета результатов Раджарам и Хамильтон выяснили, что студенты дали гораздо больше правильных ответов (около 45 %) на вопросы, связанные со словами из набора «с образом», чем на вопросы, связанные со словами из набора «без образа» (около 30 %), или новыми словами (около 25 %). Когда люди представляли себе слово, это значительно помогало запомнить и узнать его. Этот эффект хорошо известен учителям и ученым. Эффект образа – визуализация объекта или цели – может запускать подкрепляющую систему, делая цель более осязаемой. Иначе говоря, представляя себе, как вы пересекаете финишную черту, вы решительно настраиваетесь завершить гонку.

Однако еще эффективнее, чем визуализация, является возможность видеть плоды своего труда – продемонстрируйте людям вознаграждение, которое они получат, или его осязаемый эквивалент. Мы плохо воспринимаем эзотерические концепции, но нас легко мотивирует вознаграждение, которое находится прямо перед нами.

Дэн Ариели, специалист в области поведенческой экономики из Университета Дьюка, попросил группу гарвардских студентов мужского пола собрать модели из Lego Bionicle. В первый раз, когда каждый из них собрал модель – 40 деталей, по инструкции, – они получили по $2. Если испытуемый решал собрать вторую модель, ему платили $1,89, на 11 центов меньше, чем в первый раз. Вознаграждение за третью модель было еще на 11 центов меньше ($1,78) и продолжало снижаться, пока не достигало двух центов. Все наборы Lego были одинаковыми{128}.

Однако студенты не знали, что их поделили на две группы: «смысловую» и «сизифову». Студентов из «смысловой» группы попросили держать каждую собранную модель на столе перед собой перед получением новой коробки Lego. Модели накапливались на столе по мере их сборки. У студентов из «сизифовой» группы было всего две коробки Lego. Каждый раз, когда испытуемый собирал модель, ведущий эксперимента разбирал ее у него на глазах, пока студент работал над другой коробкой. Иными словами, модели не накапливались на столе, как у студентов из «смысловой» группы.

Как вы думаете, что произошло? Несмотря на то что задания были абсолютно одинаковыми для обеих групп, испытуемые из «смысловой» группы собрали в среднем 10,6 модели и получили вознаграждение в размере $14,40. Участники «сизифовой» группы остановились раньше. Они собрали в среднем 7,2 модели и получили всего $11,52. Одно только присутствие или разрушение работы меняло поведение. Испытуемые, которые могли видеть продукты своего труда, значительно дольше концентрировались на сборке моделей Lego Bionicle, а те, которые видели, как построенное ими ломают, не хотели строить дальше.

В этом примере присутствовало внешнее и внутреннее вознаграждение. В роли внешнего вознаграждения выступали деньги, а внутренним вознаграждением являлось чувство удовлетворения, которое испытывала каждая группа после сборки набора Lego. «Сизифова» группа недолго наслаждалась этим чувством, потому что их модели тут же разбирали. Это явно лишало мотивации продолжать работать. Напоминать людям, чего они достигли или могут достичь, – это еще один способ помочь визуализировать внутреннее вознаграждение и удержать внимание.

Что касается внешнего вознаграждения, подозреваю: если бы Ариeли клал заработанные деньги на стол после каждого собранного набора, мотивация испытуемых строить дальше была бы более высокой. Это помогло бы им визуализировать заработок. Чем более визуально привлекательно или конкретно предлагаемое вознаграждение, будь то внешнее вознаграждение вроде еды или денег или внутреннее вроде достижения, тем более мотивированы люди к его получению. А это в свою очередь ведет к большему вниманию.

Применение исследований Ариели, Раджарам и Хамильтон к социальному и бизнес-контексту – совсем другая история. Но мастера привлекать внимание научились это делать.

Как заставить людей пройти через ваши двери

Лас-Вегас, город грехов, не всегда был таким. Во второй половине XX века туристы стали приезжать в Вегас ради карт, игровых автоматов, шоу и хрипловатого голоса Фрэнка Синатры. И хотя живые шоу и бесконечные варианты азартных игр по-прежнему привлекают людей в Лас-Вегас, в XXI веке начал преобладать новый тип клиентов. Эти клиенты, любители клубов, приезжают в Вегас за едой, алкоголем и диджеями, они зажигают в ночных клубах Pure и Marquee на высоких каблуках и в спортивных костюмах.

Такие перемены вынудили казино изменить способы привлечения клиентов и расширить источники дохода. В компании Caesars Entertainment, которой принадлежат Bally’s, Flamingo, Paris, Planet Hollywood, Caesars Palace и многие другие казино и отели по всему миру, директору по маркетингу Тарику Шокату пришлось ломать голову, как не только выжить в изменившихся условиях, но и процветать.

«Мы уверены, что нужно выявлять клиентов, поддающихся убеждению, и сосредотачиваться на них», – говорит Шокат. По его словам, клиент, поддающийся убеждению, – это человек, который что-то ищет в конкретный момент времени, но точно не знает что. Представьте, вы смотрите стриптиз, и вдруг вам захотелось съесть чего-нибудь итальянского, но вы не знаете, какой ресторан выбрать. «Когда люди думают об этом, они поддаются убеждению, – говорит директор по маркетингу Caesars. – Мы стараемся оказаться перед ними в такие моменты»{129}.

Иначе говоря, Caesars старается оказаться перед клиентами в те моменты, когда они больше всего жаждут вознаграждения. Если Caesars знает, что вы любите играть в покер, не удивляйтесь, когда кто-нибудь из руководства компании позвонит вам и предложит место. Если вы предпочитаете клубы, Caesars может предложить вам первую бутылку, прежде чем у вас будет возможность улизнуть в клуб конкурирующего казино.

Как Caesars удается оказываться перед клиентами в подходящий момент? Во-первых, говорит Шокат, Caesars старается поддерживать присутствие. Она использует рекламу, результаты поиска в Google, журналы и шумиху, чтобы напоминать целевой аудитории, что ей больше всего нравится в Caesars, ее отелях и казино. Как мы уже знаем, представляя людям вознаграждение визуально, мы повышаем их мотивацию и внимание к этому вознаграждению. Если вы обожаете живые шоу, Caesars позаботится, чтобы вы узнали, какое сейчас идет, с помощью фотографий артистов, размещенных на рекламных щитах.

Второй способ Caesars вовремя оказаться перед клиентами – это определение момента, когда они, скорее всего, захотят получить предлагаемые вознаграждения. Такой уровень взаимодействия с целевыми группами стал возможен только недавно, благодаря широкому распространению мобильных устройств. Caesars использует социальные медиа и мобильные приложения, чтобы обратиться к клиентам в тот момент, когда они в этом заинтересованы. Например, если вы разместите в Twitter фотографию шоу Бритни, вы можете получить сообщение от команды Caesars о том, в каком клубе она будет выступать, – они знают, что вы ухватитесь за это вознаграждение.

Caesars даже предоставит вам скидки и вознаграждения, исходя из вашего места жительства и вкусов. Для этого Caesars применяет прием, о котором мы узнали от Брайана Вонга и Kiip. Вместо того чтобы пытаться изменить поведение с помощью вознаграждения, Kiip удивляет клиентов призами по результату, что повышает лояльность. А между просто клиентом и лояльным клиентом большая разница. Просто клиент заходит в ресторан, остается доволен и больше не вспоминает о нем. Лояльный клиент приходит в ресторан, получает особый прием, которого не ожидал, и приходит снова, потому что с этим бизнесом у него сложились позитивные отношения.