Ловушка для внимания. Как вызвать и удержать интерес к идее, проекту или продукту - Бен Парр

И здесь на передний план выходят внутренние вознаграждения. Это неосязаемое, внутреннее чувство удовлетворения и радости, которое мы испытываем, достигая чего-то или делая что-то, что мы любим. Ребенком я любил читать книги об открытом космосе и солнечной системе в библиотеке (я был просто помешан на космосе). Я поглощал эти книги не потому, что мне предстояла контрольная. Я читал их ради того, чтобы узнавать новое. Я делал это, потому что получал удовольствие, узнавая, как образуются кометы и звезды.

Разница между внешними и внутренними вознаграждениями заключается в мотивации, благодаря которой мы стремимся к каждому из типов вознаграждений. Внешние вознаграждения мотивируют нас сделать что-то или обратить внимание на что-то, чтобы получить вознаграждение. Мы слушаем учителей, чтобы получить хорошие оценки, или работаем сверхурочно за дополнительные деньги. Внутренние же вознаграждения ценны сами по себе – мы обращаем внимание на что-то или действуем потому, что оно того стоит, неважно, ожидает нас внешнее вознаграждение за усилия или нет.

Главное то, что наша мотивация к получению внутреннего вознаграждения вроде чувства удовлетворения является долгосрочной. Мы знаем, что не сможем освоить игру в шахматы или на пианино за один присест – для этого нужны годы, но многие осваивают это искусство. В мозге формируются долгосрочные связи с тем, что внутренне мотивирует нас. Эта долгосрочная мотивация, активированная механизмом желания дофаминовой системы, заставляет нас обращать внимание на вещи, которые помогают достичь желаемого внутреннего вознаграждения. Таким образом, помогая людям найти мотивацию к получению внутреннего вознаграждения, вы привлекаете их внимание.

«Прогресс в мире сводится к мотивированию других людей и самих себя», – рассказала во время нашей беседы Шерил Сэндберг, автор книги «Не бойся действовать»[9] и операционный директор компании Facebook. Когда я спросил, что, на ее взгляд, является главным в привлечении внимания, она ответила просто: «Мотивация»{121}.

Внутренняя мотивация ведет к внутренним вознаграждениям, которые заставляют нас обращать внимание на то, перед чем бессильны внешние вознаграждения. Возьмем, например, реакцию канадцев на поступок Терри Фокса. У них не было никаких осязаемых вознаграждений за поддержку начинания и благотворительные взносы. Люди, делавшие пожертвования, не получали за это повышение по работе. Вознаграждение имело внутренний характер – удовлетворения оттого, что пожертвования шли на благое дело, было более чем достаточно. Кроме того, есть что-то радостное и приносящее удовлетворение в поддержке пострадавшего вроде Фокса. Мне, например, приятно слышать, что человек, которому не повезло, преодолел трудности и добился успеха.

Как предлагать внутренние вознаграждения

Понятно, что подходящие внутренние вознаграждения ведут к продолжительному вниманию. Но что считать внутренним вознаграждением? Как обеспечить внутренние вознаграждения, мотивирующие других и привлекающие их внимание?

Внутреннее вознаграждение невозможно предложить, как деньги или другое внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение идет от сокровенных желаний. Его можно свести к двум вопросам: что приносит аудитории личное удовлетворение? И что аудитории нравится делать просто ради самого процесса?

Ответы на эти вопросы могут быть разными, однако существует пара внутренних мотивов, общих для всех людей. Например, почетный профессор Университета штата Огайо Стивен Рисс делит внутреннюю мотивацию на 16 категорий: сила, независимость, любопытство, принятие (от других), порядок, сбережение (или коллекционирование), слава, идеализм (социальная справедливость), социальные контакты (друзья), семья, статус, месть, любовь, еда, физическая активность и спокойствие (безопасность){122}.

Рисс – не единственный, кто разделил на категории внутренние мотиваторы. Дэниел Пинк считает, что нашим поведением и решениями движут три основных мотивирующих фактора: независимость (свобода выбора направления), мастерство (совершенствование в какой-либо области) и цель («понимание того, почему ты делаешь что-то, а не просто как это сделать»){123}. Это актуальные и действенные мотивирующие факторы, особенно когда речь идет о мотивации на рабочем месте.

Уф! Много получилось. Пока вы не начали выделять главное в этом разделе и запоминать разные виды мотивации, уточним один момент: все эти мотивирующие факторы – просто разные пути получения внутреннего вознаграждения. Важно различать внутреннее вознаграждение и внутреннюю мотивацию. Внутреннее вознаграждение – это просто счастье и удовлетворение, которое мы испытываем в результате личных достижений. Внутренняя мотивация, например мастерство, слава, социальные контакты, – это причина, по которой мы предпринимаем действия (в данном случае чтобы получить внутреннее вознаграждение). Одни испытывают чувство удовлетворения, общаясь с друзьями. Другие – когда достигают цели в карьере. А третьи испытывают удовольствие, удовлетворяя свое любопытство.

Существует множество путей получения внутреннего вознаграждения, но, если вы хотите воспользоваться ими и таким образом привлечь внимание аудитории, самое главное – это понять основные мотиваторы аудитории, а затем помочь получить внутреннее вознаграждение. Не в ваших силах «дать» людям личное удовлетворение от работы, но вы можете дать им свободу, необходимую для достижения внутреннего вознаграждения. Знаменитое «правило 20 %» компании Google, согласно которому инженеры имеют право потратить до одного рабочего дня в неделю для работы над собственным проектом, было создано для продвижения самостоятельности, независимости и любопытства – мотивирующих факторов, ведущих к внутреннему вознаграждению.

В 1980-х гг., когда Рикардо Семлер занял пост генерального директора бразильской Semco Group, которая в то время была производственной компанией, он произвел ряд радикальных изменений. Он упразднил организационные схемы, табели рабочего времени, названия должностей и дорогостоящих микроменеджеров. В результате доходы Semco выросли с $4 млн до более чем $200 млн в год за период чуть более 20 лет. Без ограничений, присутствующих во многих других компаниях, сотрудники Semco получили свободу для внедрения инноваций и процветания. Им дали возможность получать внутреннее вознаграждение, и это вылилось в увеличение продаж на миллионы долларов{124}.

В предыдущих разделах мы подробно рассмотрели два типа вознаграждений, но пока не касались еще одного важного элемента этого активатора внимания: как заставить человека захотеть вознаграждения? Как запустить механизм желания? Чтобы ответить на этот вопрос, совершим путешествие в Таиланд.

Видеть – значит желать

Что бы вы сделали, если бы мальчик и девочка лет шести подошли к вам с сигаретой в зубах и попросили прикурить? Именно так и сделали двое тайских детей в Бангкоке. «Дадите прикурить?» – спросили они у двух молодых женщин с сигаретами в руках. «У тебя в горле будет дырка. Ты не боишься операции?» – ответила одна из женщин девочке. «Вы же знаете, что это плохо. Курение вызывает рак легких и эмфизему», – сказал им какой-то мужчина{125}.

Дети просто ответили вопросом на вопрос: «Если это так плохо, то почему вы курите?» Они протянули взрослым лист бумаги, на котором было написано: «Вы волнуетесь обо мне. Почему вы не думаете о себе?», и ушли.

Дети на самом деле не курили. Это была кампания под названием «Курящий ребенок», проводившаяся таиландским Фондом поддержки здоровья. В видеоролике продолжительностью две с половиной минуты дети тонко напоминают незнакомцам на улице об истинной опасности курения. Они показывают реальную опасность курения, прося у взрослых огонька. Одно дело сообщать статистику, касающуюся курения, и другое – видеть детей с сигаретами в руках.

Видеоролик, созданный рекламным агентством Ogilvy & Mather, стал сенсацией в момент выхода. Он набрал свыше 5 млн просмотров и 20 000 антитабачных комментариев на YouTube всего за 10 дней, о нем рассказали везде, от Upworthy до Reuters и местных тайских новостей, как об одном из лучших роликов против курения. Что более важно, количество телефонных звонков в таиландский Фонд поддержки здоровья увеличилось на 40 %. Дети с сигаретой в зубах продемонстрировали живую и наглядную картину, которая вызвала в ответ желание – «Я хочу быть здоровым. Я хочу бросить». Тысячи людей увидели как последствия курения, так и вознаграждение за то, что они бросят. Все это мотивировало позвонить на горячую линию.

Так как же они запустили механизм желания, который активирует наше внимание? И как запустить этот механизм вам? Ответ заключается в зрительном образе, потому что образ мотивирует людей сильнее стремиться к вознаграждению, чем любой другой фактор. Мы не умеем визуализировать статистику или абстрактные цели, но если показать человеку изображение шоколадного печенья или голодающего ребенка – образ, – то вы скорее привлечете его внимание.