Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать - Вячеслав Владимирович Летуновский

Также важно отметить, что когда Суворов давал оценку целым подразделениям, он всегда старался, чтобы общий тон ее был позитивным. Моральный дух своего воинства он берег как зеницу ока.

Что же касается негативной обратной связи, то, как мы уже отмечали ранее, она всегда была у Суворова такой, что не демотивировала подчиненного, не вызывала у него ощущение безнадежности. Вот что по этому поводу говорил сам Александр Васильевич: «Умеренное военное наказание, смешанное с ясным и кратким истолкованием погрешности, более тронет честолюбивого солдата, нежели жестокость, приводящая в отчаяние»[38]. В то же время в одном из своих приказов он настаивал на том, чтобы ни одно нарушение не оставалось без наказания: «В случае оплошности взыскивать и без наказания не оставлять, понеже ничто так людей к злу не приводит, как слабая команда».

В своей «Науке побеждать» Суворов иллюстрировал это положение следующими рисунками:

«Палка бьет по всем без разбору – сила средогонная (центробежная)». Этот рисунок означает, что наказания по принципу «Бей своих, чтобы чужие боялись» усиливают центробежные тенденции – люди просто-напросто бегут от центра. Ни о какой лояльности в данном случае речи быть не может. И наоборот, справедливость в наказаниях усиливает центростремительные тенденции, сотрудники тянутся к начальнику. Создав перевес в преданности и лояльности, мы побуждаем к лояльности даже изначально нелояльно настроенных сотрудников. Вспоминается пример Чингисхана, мастерски завоевывавшего сердца бывших врагов справедливым отношением к их заслугам.

Современники Суворова отмечали, что, несмотря на склонность к публичности в обратной связи, он всегда заботился о том, чтобы не подорвать авторитет командира в глазах подчиненных. Когда Суворов приезжал в часть и замечал какие-либо недостатки, он часто делал вид, что дремлет, а потом, вызвав командира, говорил ему с глазу на глаз все, что о нем думает и что намерен потребовать. Если же находил состояние подразделения удовлетворительным, то говорил: «Вся ваша рота, весь ваш полк – чудо-богатыри. Спасибо, утешили старика».

Вернемся к рассмотренному нами фрагменту из фильма. В процессе обратной связи выделяется еще одна важная деталь. Мы слышим такие слова: «Дадим ли противнику опомниться? Помилуй Бог, не дадим», «Отдых малый, и вперед! Варшава на носу», «Ты орел, хват. Вот так орлом и оставайся». Александр Васильевич всегда помнит о перспективе и работает на нее. Иными словами, его обратная связь всегда обращена не только и не столько в прошлое, сколько в будущее.

Как-то на одной из конференций, посвященных краткосрочному бизнес-образованию, я провел мастер-класс по суворовской «Науке побеждать». В нем был фрагмент, затрагивающий умение давать обратную связь. «Ну и что? – сказал мне один из участников. – Что в этом нового?» Действительно, о необходимости давать обратную связь подчиненным всем нам давно известно. Но главное – не просто знать, а делать. Вспоминается опыт проведения серии тренингов по аттестационному собеседованию в известной страховой компании. На тренингах отрабатывалось умение подводить итоги за отчетный период и давать обратную связь. В общей сложности обучение прошли примерно 100 человек. Не могу не отметить, что из них до обучения грамотно дать обратную связь смогли только три человека. Смею экстраполировать эти результаты на всю выборку отечественных руководителей, чтобы сделать вывод: умению давать обратную связь нужно обязательно учить.

Четырехлетний опыт проведения тренингов по управленческой системе Суворова позволяет мне говорить о том, что искусству обратной связи можно научить. Не раз, беседуя с участниками после тренинга, я слышал их удивленные рассказы о том, как меняется поведение их подчиненных.

А. В. Суворов как раз и служит великолепным примером осуществления обратной связи, и в этом вопросе всем нам стоит на него равняться.

Таким образом, обратная связь у Суворова служила не только усилению мотивации подчиненных и корректировала работу армии как системы в целом – она сопрягалась у него с детальным «разбором полетов»[39]. У Суворова обратная связь всегда была активной. Прежде чем высказать свое мнение или дать указание, он всегда задавал уточняющие и проясняющие вопросы. Системный «разбор полетов» способствовал скорейшему научению отдельных людей и целых подразделений, в частности, развитию у них глазомера (см. главу 4). Таким образом, управленческий цикл, представленный нами в главе 1, замыкался, а его системное использование приводило к «чуду необъяснимому», которому, как мы видим, можно найти вполне конкретное объяснение.

И на Западе далеко не все компании могут похвастать регулярным «разбором полетов» с обратной связью. У нас дело обстоит еще хуже, но тем не менее исключения тоже встречаются. Например, я хочу отметить уже упомянутую ранее компанию НПО «Мир», в которой был выработан специальный алгоритм проведения совещаний с «разбором полетов» (см. Кейс 4).

Перечислим важнейшие моменты ОС (обратной связи), на которых мы можем поучиться у Суворова.

1. Обратная связь дается немедленно после действия.

2. Она имеет комплексный и многоуровневый характер.

3. Она дается не только отдельным личностям, но и подразделениям в целом и поэтому носит преимущественно публичный характер.

4. При обратной связи нужно следить за тем, чтобы не уронить авторитет начальника в глазах подчиненных.

5. Обратная связь сбалансирована, т. е. в процессе ее осуществления выделяются как позитивные, так и негативные моменты в действиях подчиненных. Тем не менее в целом она преимущественно позитивна.

6. Обратная связь, продемонстрированная Суворовым, показывает, что нужно не стесняться хвалить подчиненных. Она должна поднимать их моральный дух и усиливать веру в достижение цели.

7. Обратная связь должна быть весомой, т. е. значимой для ее получателей.

8. При негативной персональной обратной связи вместе с критикой подчиненному даются сигналы о том, что он ценен для руководителя и организации.

9. Обратная связь должна нести в себе указания на перспективу, готовить и настраивать людей на действия в будущем.

Глава 10. Как учил Суворов (Так, чтоб научились)

Нужно всегда помнить, что Суворов прежде всего гениальный учитель, причем самым его замечательным свойством в этом отношении является конкретность и определенность его поучений.

Еще одно суворовское чудо, заслуживающее огромного уважения, – его умение быстро и эффективно подготовить подчиненных к выполнению задач, которые встанут перед ними на поле боя. Яркий пример – штурм Измаила. По мнению военных специалистов того времени, он представлял собой неприступную крепость, которую защищали, по разным данным, от 35000 до 40000 человек. Суворов располагал 30000—32000 солдат, четверть из которых – плохо обученные молдаване и валахи. На подготовку к штурму Суворов отвел себе одну неделю. И за эту неделю ему удалось столь блестяще обучить свои войска, что все поставленные задачи (Суворов атаковал с девяти направлений, три из которых были основными) были выполнены четко в установленное время. Потери составили на одного русского солдата шесть-семь турок. С военной точки зрения такого не бывает, это чудо. Вот что писал по этому поводу