Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать - Вячеслав Владимирович Летуновский

могло быть по той простой причине, что «старик» в суворовской служебной иерархии – это было второе после солдата («богатыря») воинское звание с большими правами и полномочиями, но также и с большей ответственностью. Именно на стариках лежала главная ответственность в обучении и воспитании солдат, а учили они их прежде всего на личном примере. А за тем, чтобы этот пример был правильным, Суворов следил сам лично. Сам лично учил их, как воспитывать и обучать солдат. А что мы наблюдаем в современной российской армии? Старослужащие (2-й год службы) должны подчиняться новобранцам из «учебки», которым только что присвоили звание сержантов. Они больше знают и умеют, они не хотят им подчиняться, а свой заслуженный большим опытом статус реализуют неформально – вот суть и корни дедовщины. Перевод современной российской армии на службу в 1 год конечно же вопрос дедовщины не закрыл, а лишь снизил обученность личного состава.

Необходимо отметить, что Суворов сам прослужил на капральских должностях более пяти лет, поэтому был знаком с этими обязанностями не понаслышке. А офицерам, мало знакомым с тем, как капралы несут службу, было трудно организовать капральскую службу должным образом.

Четко осознавая, что в основном обучение солдат, собственно, и осуществляется младшими командирами, Суворов ввел на уровне роты должность внештатных экзерцмейстеров[42] из числа наиболее способных к преподаванию капралов, которые вместе с офицерами отвечали за обученность личного состава на уровне роты.

…Не так давно я общался с завучем одной школы, который сетовал на то, что у его преподавателей математики, имеющих университетское образование, нет практики работы с учениками пятых-шестых классов. В результате, несмотря на великолепное знание учителями своего предмета, эффективность их работы оставляет желать лучшего. Вывод напрашивается сам собой: мало владеть информацией, нужно уметь ее транслировать, а лучше, чем люди, вышедшие из самой системы, этого не сделает никто.

«Люди, которые прошли вместе разные этапы развития бизнеса, являются основным капиталом компании, – говорит президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – Наша гордость – это ветераны “Эконики”. Около 600 человек работают в корпорации свыше пяти лет, из них около 90 – более десяти лет. Сотрудники – это носители корпоративных знаний. Ни один компьютер не может заменить этот ресурс. Каждый новый сотрудник знает то, чего не знаем мы, но не знает многого из того, что известно нам. Наставничество как нельзя лучше способствует взаимной передаче информации»[43].

Развитие и обучение офицерского состава. Верный принципам комплексности и всеобщего охвата, Суворов, конечно же, не обходил своим вниманием и вопросы профессионального развития офицеров. Главная роль определенно отводилась обучению действием с последующим «разбором полетов». Офицеры тренировались вместе со своими подразделениями. Правильнее даже было бы сказать, что обучались целые подразделения – батальоны, полки, бригады – подобно единому живому организму. В своем подходе Суворов еще 200 с лишним лет назад использовал то, что мы сейчас называем обучающейся организацией.

Однако и для обучения офицеров у него была своя специфика. Суворов настаивал, чтобы они непрестанно развивали себя «наукой из чтениев», и сам рекомендовал каждому лично список первоисточников, которые необходимо изучить.

В 1770 году Суворов писал в одном из писем: «Хотя храбрость, бодрость и мужество всюду и при всех случаях потребны, только тщетны они, если не будут истекать от искусства, которое возрастает от испытаний, при внушениях и затвержениях каждому должности его. Генералу необходимо непрерывное самообразование себя науками, нужна непрестанная наука из чтениев, только беспрестанное изощрение взгляда сделает великим полководцем»[44]. В качестве такого рода первоисточников Суворов чаще всего указывал Вобана, Кугорна, Кюраса, Гюбнера, принца Евгения, Тюренна, записки Юлия Цезаря, Фридриха II, Ролленову историю и «Мечтания» графа Сакса. Кроме непосредственно военных источников Суворов рекомендовал молодым офицерам изучать физику, богословие и нравственную философию. Тех из них, кто служил при нем, он целенаправленно обучал и развивал сам, используя немалый талант учителя. Кроме того, Суворов рекомендовал офицерам брать себе в качестве образца героя, тщательно изучать, каким образом он добился подобных успехов, и стараться обогнать его в достижении успехов и славе. Сам Суворов в своей тактике боевых действий многое взял у Цезаря, и прежде всего его простоту, скорость и эффективность.

Следующий важный момент – работа с подчиненными в конкретных ситуациях. Например, вместо праздного времяпрепровождения за игрой в карты суворовские офицеры в палатке над картами разбирали древние и современные битвы, рассматривая тактику действий Ганнибала, Сципионов, Тюренна, Фридриха и юного дерзкого Наполеона.

У нас, опять-таки к сожалению, компании, в которых существуют реально работающие, а не формальные системы обучения, можно пересчитать по пальцам. Более того, старшие руководители даже не считают своей непосредственной обязанностью развивать подчиненных. На Западе и в Японии в этом отношении дела обстоят куда лучше. Стоит ли удивляться, что по производительности труда мы от них значительно отстаем, даже если начинаем работать на новейшей технике.

Таким образом, система профессиональной подготовки, как и все другие сферы деятельности Суворова, носила комплексный, всеобъемлющий характер, пронизывая возглавляемые им организации сверху донизу, на всех уровнях, при всем при том будучи простой, максимально конкретной и приближенной к реальной боевой обстановке. Французский офицер Габриэль Пьер Гильоманш-Дюбокаж, долгое время находившийся при Суворове, так писал о его системе обучения: «Нужно ли после этого удивляться о причинах непобедимости войск Суворова? Последний из солдат, попавший в сферу его влияния, узнавал и практически, и теоретически боевое дело лучше, чем теперь его знают в любой европейской армии. Для его солдата не было неожиданностей в бою, ибо он испытал в мирное время самые тяжелые из боевых впечатлений, не могло быть ничего непонятного из того, что делалось в бою, ибо во всем военном деле он имел основательное теоретическое представление. А если человек выдержан так, что его ничем удивить невозможно, если он при этом знает, что делает в своей скромной сфере, – он не может быть побежден, он не может не победить»[45].

Давайте подумаем: что из этого суворовского опыта мы можем использовать в бизнес-практике? Если речь идет о принципах и самом подходе, то практически все. В особенности же – создание той самой культуры постоянного совершенствования и развития, которую так мастерски создавал Суворов везде, где только появлялся. У великого полководца учились и брали с него пример не только русские, но и венгры, сербы, австрийцы, французы, англичане. Известно, что Суворова боготворил английский адмирал Горацио Нельсон, очень многое взявший для себя из суворовской военной системы, равным образом как и наш соотечественник и коллега Нельсона – адмирал Федор Федорович Ушаков. Здравый смысл, личный пример, постоянное стимулирование отличившихся в обучении как в лучшую, так и в