Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать - Вячеслав Владимирович Летуновский

тебя нет простого решения, оно не правильное. У нас в свое время в 50 магазинах в разных городах было свое, региональное, ценообразование. И причины были весомые: в разных городах своя специфика, разный уровень жизни. В результате управление ценообразованием управляемым не было. Провели стандартизацию, сделали процесс простым и прозрачным – 3 формата на регион, в которых существовали единые цены, единая матрица. В результате сократились трудозатраты и в офисе, и в магазинах. Ряд магазинов из убытков вышел в прибыль».

Действия Суворова всегда были просты. Он ставил противнику своеобразный мат в два хода. Все гениальное просто. В связи с этим вспоминаются аналогии с великими русскими поэтами А. С. Пушкиным и М. Ю. Лермонтовым. Стихи наших классиков просты, но тем не менее превзойти их по красоте и силе воздействия на читателя не удалось никому. Хотя, например, изобретательности представителей Серебряного века русской поэзии можно только позавидовать, все равно серебро остается серебром, оно не золото. Простота по-суворовски была характерна и для профессиональной подготовки вверенных ему войск, и для ведения боевых действий. При обучении солдат Суворов выбирал максимально простые и в то же время максимально точно моделирующие ситуацию боевого столкновения тренировки. В практике Суворова был интересный случай: один из полков на поле боя приобрел негативный опыт и в ходе последующих учебных тренировок никак не мог добиться хотя бы удовлетворительных результатов. Суворов лично взялся за его боевую подготовку, упростив отрабатываемые задачи настолько, насколько это возможно, и добившись в конечном итоге их автоматического исполнения. Впоследствии этот полк очень удачно проявил себя в бою. Суворов учил солдат и офицеров простым приемам и методам, но в ходе постоянных тренировок доводил их до автоматизма и совершенства, и эта тактика его никогда не подводила. В самом деле: в ходе реального боевого столкновения солдату некогда думать о сложных схемах и алгоритмах, ему нужно действовать. То же самое можно сказать и о менеджере по продажам, который в ходе переговоров уже не размышляет ни о каких техниках и приемах, а просто использует то, что перешло у него на бессознательный уровень.

Достижение результата и закрепление успеха

В классификации командных ролей Мередита Белбина есть интересная роль – завершитель. Это человек, который озабочен тем, чтобы дело обязательно было доведено до конца и обязательно так, как надо. Среди менеджеров и бизнесменов очень много зачинателей дел, которым на завершающей фазе становится скучно, и они либо делегируют окончание дела кому придется, либо просто его бросают. Не таков был Суворов, который любил повторять слова Цезаря: «Не завершил дело – не сделал ничего», а еще у него была своя поговорка на эту тему: «Недорубленный лес опять вырастает».

«Этот суворовский принцип очень важен, – говорит исполнительный директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината Михаил Петухов. – Речь идет о последовательной мотивации сотрудников, четкой привязке вознаграждения к плановым показателям, о концепции управления на основе показателей эффективности (KPI). Достигли показателей, выполнили план – есть вознаграждение. Не достигли – вознаграждения нет. Один пример: в одном из лучших магазинов обнаружилась серьезная недостача. “Объясни, почему?” – Директор магазина все разложила по полочкам: причины крылись в организации контроля и распределении обязанностей среди продавцов и обслуживающего персонала. – “В следующем месяце это повторится?” – “Не повторится”. И ведь не повторилось! А тому, почему это не было сделано раньше, всегда найдется “объективное” объяснение…»

Еще один важный момент тоже связан с принципом завершенности. Часто в нашей жизни бывают не слишком приятные дела, к которым нам не хочется возвращаться и которые «перепрыгивают» в ежедневниках со страницы на страницу. Известный консультант по менеджменту Брайан Трейси назвал их «лягушками», а свою очередную книгу – «Съешьте лягушку. 21 способ научиться успевать»[37]. Так вот, у Суворова не было таких прыгающих по дням недели «лягушек», т. е. отложенных дел, – он уничтожал их еще на подступах, тем самым значительно повышая эффективность своих действий.

Суворову были свойственны и такие качества, как максимальное использование достигнутого результата и эксплуатация успеха, когда одна победа открывала путь к другой. В турецкую и польские войны он очень часто последовательно разбивал многократно совокупно превосходящие его силы противника, всегда стараясь полностью разгромить врага и добиться максимума возможного. Суворов не боялся ставить себе грандиозные цели, например такие, как взятие Парижа или Константинополя. Держаться полноты результата, завершать порученные дела, доводить их до конца, а не бросать на полпути – главные условия победы.

Таким образом, резюмируя мысли о значении «суворовской действенности» для современного менеджера, мы можем говорить о следующем.

1. Сами по себе предпринимаемые шаги должны быть «действенными», реальными и обязательно нацеленными на достижение конкретного результата. Суворов учит нас не пробовать, не пытаться, а действовать, причем именно таким образом, чтобы результат всегда был достигнут.

2. Чтобы обеспечить совершаемому действию стопроцентный успех, всегда необходима серьезная проактивная работа, включающая детальное продумывание возможных сценариев и комплекс взаимосвязанных подготовительных мероприятий, начисто исключающих случайности.

3. После принятия решения и планирования выполняемое действие должно осуществляться настолько быстро, насколько это вообще возможно, чтобы опередить всех возможных конкурентов.

4. Особую важность быстрота приобретает в кризисной ситуации. Если уж действие начато, оно должно быть обязательно доведено до победного конца, для чего необходимо мобилизовать всю волю руководителя и его подчиненных.

5. Достижению успеха способствует постоянное, тщательно продуманное и хорошо спланированное наращивание усилий.

6. Для того чтобы вероятность наращивания усилия вообще была возможна, необходимо располагать резервами: временными, финансовыми, человеческими.

7. В бизнесе, как и на войне, всегда приносят большую пользу простые, но максимально эффективно выполненные действия, нежели сложные. Если есть цель, двигаться к ней нужно по кратчайшему пути, предусмотрев, однако, и тщательно продумав прохождение наиболее опасных моментов.

Глава 9. Оценка результата («Разбор полетов»)

В старом (снятом режиссером В. Пудовкиным еще в 1941 г.) и, к сожалению, единственном художественном фильме, посвященном великому полководцу, есть замечательный фрагмент, характеризующий его как великого учителя и воспитателя. После удачного штурма польского укрепленного лагеря близ деревни Соколка Суворов обращается к армии: «Герои! Чудо-богатыри! Слава вам!.. Короче говоря, мы их разбили. Дадим ли полякам опомниться? Помилуй Бог, не дадим! Отдых малый, и вперед! Варшава на носу». Затем он подходит к солдатам, державшим опущенные вражеские знамена, и обращается к самому молодому из них: «Неужто ты знамя взял? Как звать, сынок?» – «Синица». – «Что это за птица – синица? Нет, нет, синица не годится. Ты орел, хват! Вот так орлом и оставайся!» Затем Суворов обращается к капралу и наставнику солдата: «Твой, Платоныч?» – «Мой, ваше сиятельство. Первый раз в бою». – «Спасибо, Платоныч, за нового героя!» Лицо Платоныча расплывается в широкой улыбке.

Звучит горн. Войска выстраиваются в линию, и начинается «разбор полетов» по полкам. «Твои фанагорийцы – отлично!» «Суздальцы