Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать - Вячеслав Владимирович Летуновский

(инициативность). «Ничего, кроме наступательного!» – говорил Суворов и оказался верен этому своему принципу до конца жизни. По этому вопросу он вступал в противоречие с главным теоретиком военного дела Карлом Клаузевицем, который утверждал, что оборона сильнее наступления. Суворов проповедует обратное: «Мне уж лучше смерть, чем дефензив». Действия «на образ наступательный» – самый прямой и надежный путь к победе, так как все выгоды оказываются на стороне наступающего, который упреждает противника, навязывает ему свои законы и волю. «Идти навстречу неприятелю. Храбро поражать, бить его. Стремительно двигаться вперед! Никто не смеет пятиться назад ни четверти шага. Преодолевать все препятствия и сражаться везде, где представляется возможность. Ничего, кроме наступательного… Нападательно поступать»[31]. «Атакующий уже имеет на своей стороне половину победы. Кто бьет, тот сохраняет за собой и свободу действий. Выжидающий же нападения уже наполовину разбит»[32].

«Военная история, – замечает Н. П. Михневич, – показывает, что лучшие мастера военного дела почти всегда наступали, даже уступая противнику в силах. Главная причина этому психологическая. Движение навстречу врагу воспринимается людьми как ощущение силы, что само по себе повышает силу, поднимает уверенность в успехе. Поэтому не только надо быть сильнее, чтобы наступать, но также надо и наступать, чтобы быть сильнее. Нападающий захватывает почин действий (инициативу) в свои руки и в некотором роде подчиняет противника своей воле. Наступающий выполняет свой план действий и потому направляет и сосредотачивает свои силы в избранное им время и место. Но для наступления необходимы хорошие войска, снабженные всеми необходимыми для войны техническими средствами»[33].

Конечно же, в споре с Клаузевицем Суворов выходит победителем, и эту правоту он доказывает всей своей военной карьерой. Но мы должны помнить, что эта суворовская правота основана на очень мощном фундаменте – предварительной проактивной (предпобедительной) работе, о чем мы достаточно подробно говорили в предыдущих главах, а именно – глазомере, сценарном планировании, безукоризненной постановке задачи, воодушевлении, т. е. мотивации людей на будущие действия. А также на том, на чем мы подробнее остановимся чуть позже, – моральной и профессиональной подготовке подчиненных. Без этого успех наступательной тактики ставится под вопрос, и в споре между Суворовым и Клаузевицем выигрывает последний.

Известный российский предприниматель Вадим Дымов на вопрос корреспондента о том, были ли в его жизни провалы, ответил по-суворовски: «У меня их не было. Я человек победы, стараюсь никогда не проигрывать. Моя главная тактика была сформулирована еще Суворовым: “Вышел на поле боя – атакуй!”»

Быстрота. Постоянное владение инициативой и наступательная тактика требуют очень быстрых действий, в особенности если речь идет о борьбе с превосходящими силами противника. В этом смысле очень показательно сражение под Рымником. Суворов последовательно разбивает несколько расположенных близко друг от друга турецких лагерей, в которых было сосредоточено войско общей численностью около 200000 человек, возглавляемых самим визирем, имея армию примерно в три-четыре раза меньшую, чем у турок. Бить врага быстро и по частям позже станет излюбленной тактикой Наполеона.

Суворов культивировал быстроту, делая все возможное, чтобы ускорить продвижение войск, которое было продумано до самых мелочей. Обычно ровно в 12.00 из лагеря выдвигались тыловые службы. В их обязанность входило подготовить место для будущего лагеря, разбить палатки и приготовить пищу. В 3.00 выдвигались основные силы, которые маршировали с небольшим отдыхом от шести до восьми часов, а прибыв на место нового лагеря, тут же обедали (завтраком это уже трудно назвать) и отдыхали (спали) около четырех часов; затем следовал новый марш по той же схеме.

Было также продумано до мелочей и само расположение войск на привале. Сначала устраивался на привал первый взвод, потом – второй, затем – третий, а когда устраивался последний, первый уже пускался в путь; таким образом, движение не останавливалось ни на секунду.

За один переход войска проходили около 50 верст. Быстрее Суворова не двигался в то время никто. Марш вверенного ему Суздальского полка, прошедшего за месяц 869 верст без имущественных и людских потерь, в свое время потряс его современников. Интересно отметить, что излюбленное время суворовских атак – предрассветные часы. Его солдаты, привыкшие рано вставать, чувствовали себя в это время физически намного лучше солдат противника.

Также стоит выделить тот факт, что поход у Суворова всегда заканчивался либо безудержной атакой с ходу на реального противника, либо имитационной (тренировочной) атакой, если врага не было. Таким образом, у подчиненных вырабатывалась предельно важная в трудных делах привычка последнего усилия.

У Суворова все было взаимосвязано. Быстроте способствовало и развитие самостоятельности и решительности командиров всех уровней, о чем мы писали в предыдущей главе. Суворов обязывал командиров не бродить по-куриному и не ползать по-черепашьему, а бегать по-оленьему, не только двигаться, но и думать «поспешно», точно рассчитывать время. Быстрота по Суворову есть величайшее достоинство, медлительность – грех, непростительный за вредные последствия. В военных же действиях следует быстро сообразить и немедленно же исполнить, чтоб неприятелю не дать времени опомниться.

В качестве иллюстрации суворовского принципа быстроты предлагаем рассмотреть ситуацию выхода из кризиса Челябинского тракторного завода (ЧТЗ).

«Броня крепка»

В начале 1998 г. на Челябинском тракторном заводе был поставлен крест. Предприятие, раздираемое на части вьющимися вокруг него посредниками, разваливалось на глазах. Размер кредиторской задолженности почти в два с половиной раза превысил объем производимой товарной продукции. Одна только задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами почти сравнялась с годовым выпуском тракторов. Долги по зарплате составляли семь месяцев. Цеха в буквальном смысле слова начали зарастать, оборудование разваливалось и растаскивалось. В итоге в апреле 1998 г. легендарный Танкоград был официально объявлен банкротом, и втрое поредевший коллектив ожидал неминуемой распродажи по частям завода, на котором многие проработали всю жизнь. Однако два года, особенно для России, – срок немалый. Положение коренным образом изменилось, и от былого запустения не осталось и следа.

Траектория роста

В 1999 г. прирост производства в натуральном выражении по сравнению с предыдущим годом составил 50 %, в первом полугодии 2001 года по сравнению с соответствующим периодом прошлого – 40 % (по отдельным позициям до 50 %). Производство вновь стало прибыльным. Хотя до уровня благословенного 1988 г., на который пришелся пик производства, конечно, было еще далеко как по количеству выпущенной техники (более 30000 машин), так и по рентабельности (в 1988 г. затраты на 1 рубль продукции составляли 81 копейку). Но положительная динамика была очевидна: создавались новые рабочие места, шло погашение накопленных долгов по зарплате, а текущая выплачивалась полностью и без задержек. На завод, привлеченные ростом оплаты труда, потянулись люди из других промышленных предприятий города.

Причин такого преображения было немало, однако главная, как это всегда и бывает, – люди. В процессе процедуры банкротства у руля на ЧТЗ оказалась новая команда менеджеров –