Scrum. Революционный метод управления проектами - Джефф Сазерленд

Еще один эксперимент, освещающий похожий феномен, был проведен в духовной семинарии в начале 1970-х годов. Казалось бы, семинаристы должны быть самыми сострадательными людьми в мире, не правда ли? Испытуемым было назначено прочитать проповедь на другом конце территории семинарии. Одним сказали, чтобы они поторопились, поскольку они опаздывают и их уже ждут. Других не торопили. По дороге через территорию семинарии каждый испытуемый встречал кого-то, кто просил о помощи. Сколько среди торопившихся оказалось людей, кто остановился? Десять процентов. И это семинаристы.

Тем не менее люди стремятся обвинять отдельных людей, но никак не систему. Так проще. Фундаментальная ошибка атрибуции обращается к нашему чувству справедливости. Если мы можем обвинить другого, мы ограждаем себя от возможности сделать то же самое. Мы убегаем от мысли, что с такой же вероятностью, как и любой другой, нажали бы на кнопку подачи тока, окажись мы в определенных условиях. Каким образом это заблуждение — возлагать вину на отдельных людей, а не на систему, — проявляется в деловой жизни? У меня есть два замечательных примера.

Первый пример — автомобильный завод компании New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), расположенный в городе Фримонте, штат Калифорния. Это было совместное предприятие General Motors и Toyota. Завод был закрыт GM в 1982 году. Руководство считало его работников худшими в США. Люди не являлись на работу, пили на рабочих местах и постоянно намеренно портили машины (например, оставляли внутри двери банку из-под кока-колы, которая громыхала и мешала покупателям). Toyota вновь открыла завод в 1984 году. Компания GM предупредила, что рабочие завода ужасны, но управляющие отличные и их стоит нанять снова. Вместо этого Toyota не спешила приглашать на работу старое руководство, а вот рабочих вернула почти всех, некоторых даже отправила в Японию изучать производственную систему Toyota. Завод NUMMI практически сразу стал собирать автомобили с той же точностью и таким же низким уровнем брака, как и в Японии. Люди остались теми же — поменялась система.

Ни на одном из своих американских заводов GM ни разу не удалось приблизиться к такому уровню качества. На следующий год компания вышла из соглашения о совместной деятельности и довольно быстро обанкротилась.

Второй пример несколько отличается от первого. Он напоминает мне, до какой степени поиск виноватого вместо попытки найти решение проблемы является для людей общепризнанным подходом. Пример связан с тем, как действуют компании венчурного капитала, с которыми я работаю, когда принимают решение инвестировать в какое-либо предприятие. Впервые появившись в OpenView Venture Partners, я был потрясен тем, что, в отличие от многих компаний венчурного капитала, руководство не уделяет никакого внимания, как в стартапе расходуют средства, полученные до вложения капитала OpenView. История значения не имеет. Управляющие OpenView принимают решение об инвестициях на основании нынешнего состояния стартапа — все остальное неважно. Они хотят знать, каким образом будут потрачены их деньги. Как стартап потратил деньги других парней — неважно. Есть только будущее. Смысл имеют только решения.

ДОСТИГНУТЬ ВЕЛИЧИЯ

Когда группа начинает совместно трудиться, согласованность их действий производит впечатление чего-то магического.

Ты чувствуешь это, когда заходишь в комнату, где работают люди. Ты видишь то же, что и на стадионе — когда великие команды выходят на поле. Кажется, будто они парят. Достигнув величия, они превосходят самих себя.

Недавно я гостил у друга в Копенгагене. Нетрудно догадаться, что он, как любой нормальный европеец, является страстным поклонником футбола. Я не помню точно, в каком турнире и с кем играла его любимая команда, но то, с каким неистовством он орал, вскакивал и снова падал в кресло перед телевизором, представляло собой захватывающее зрелище. Рядом со мной безумствовал уязвленный до глубины души футбольный фанат. Затем наступил решающий момент. Счет сравнялся, шли последние секунды матча, и мяч был у его команды. Начав путь от собственных ворот, не глядя, где находятся его товарищи по команде, центральный нападающий отправляет мяч в группу игроков перед воротами. Но там нет никого из его команды. На секунду я почувствовал, что мне нечем дышать. Вдруг появляется футболист команды моего друга — в нужном месте, в нужный момент — и посылает мяч в цель. Он пронесся на полной скорости от середины поля, врезался в группу противников перед воротами, туда, где почувствовал возможность получить мяч. Для зрителей это стало полнейшей неожиданностью. Однако у нападающего, давшего пас, была уверенность, что его товарищ окажется там, где должен быть. А тот, в свою очередь, не сомневался, что мяч окажется там, где должен быть, и он сможет нанести удар по воротам. От синхронности их игры просто дух захватывало.

Я хочу помочь людям достичь такой же синхронности в работе. Чтобы у них захватывало дух от собственных достижений. При помощи Scrum. Тут нет ничего невозможного. Это доступно не только лучшим из лучших, спортсменам и другим избранным. Все дело в построении правильной системы с правильными стимулами. Нужно дать людям свободу, уважение и право делать свое дело самостоятельно. Величием нельзя наделить, оно должно исходить изнутри. Но оно живет внутри каждого из нас.

Подведем итоги

Нажимать на правильные рычаги. Меняйте производительность команды. Это даст гораздо больший эффект — больший на несколько порядков, — чем продуктивность отдельных сотрудников.

Преодолевать границы возможностей. Великие команды стремятся к цели, которая намного больше, чем устремления отдельной личности: выиграть Кубок НБА или стать лучшей ротой, чтобы удостоиться чести маршировать на похоронах генерала Макартура.

Автономность. Дайте команде свободу принимать самостоятельные решения, возможность действовать по собственному усмотрению — уважайте высочайших профессионалов. Суть в способности работать не по стандартным схемам в любой ситуации — и неважно, идет ли речь об организации сбыта или о репортажах из революционного Каира.

Многофункциональность. Команда должна иметь такой набор специалистов, которые обладают всеми навыками, необходимыми для завершения проекта, какая бы ни была поставлена задача — разработать программное обеспечение для сервиса фирмы Salesforce.com или захватить террористов в Ираке.

Побеждать малым количеством. Малочисленные команды работают быстрее, чем многочисленные. Правило номер один — семь участников плюс-минус два. Довольствуйтесь малым.