Scrum. Революционный метод управления проектами - Джефф Сазерленд

Обвинять глупо. Не ищите дурных людей, ищите вредные системы — системы, которые стимулируют ненадлежащее поведение и вознаграждают за плохую работу.

Глава четвертая

ВРЕМЯ

Время — главный ограничитель всех человеческих устремлений. Время имеет отношение ко всему: сколько мы работаем; как долго приходится заниматься разными вещами; насколько мы успешны. Неумолимый и необратимый ход времени формирует наше видение мира и нас самих. Британский поэт XVII века Эндрю Марвелл писал:

Коль Божий мир на больший срок

Нам щедрый выделил бы рок…

Будь так, мы могли бы достичь всего. Но ощущение собственной смертности довлеет над каждым шагом. А разве может быть иначе? Мы знаем, что наше время ограничено. И если это так, то не худшее ли преступление — тратить его впустую? Попробуем, по совету Марвелла, что-то совершить:

…Солнце сим

Остановить нам не дано,

Но пусть побегает оно1, [29].

Однако как это сделать? Легко, зажигая толпу, кричать с трибуны: Carpe diem![30] — но как на практике осуществлять такой призыв? Огромный объем работы диктует людям, что надо сесть, согнуться в три погибели и приготовиться трудиться день и ночь. «Не думайте о внешнем мире, — говорят нам наши боссы. — Забудьте о детях, серфинге, кстати, и об ужине тоже, — просто работайте, работайте еще усерднее, и будет вам вознаграждение. Вы продвинетесь по службе. Заключите блестящую сделку. Завершите свой проект».

Я ничего не имею против повышений, сделок и проектов, но совершенно отвратительно, когда люди работают подобным образом. Мы не умеем концентрировать внимание, проводим в офисе намного больше времени, чем того требует дело. Мы из рук вон плохо оцениваем сроки работы. Сейчас я говорю обо всех людях — видимо, мы так устроены.

Когда я взялся за разработку методики Scrum, у меня и в мыслях не было создавать новый процесс развития. Я лишь хотел собрать воедино результаты проводившихся на протяжении многих десятилетий исследований о том, в каких условиях люди могут выполнять работу лучше всего, и воссоздать эту обстановку. Я мог позаимствовать любые самые удачные идеи, попадавшиеся на моем пути, поскольку считал нужным объединять лучшие системы. Незадолго до первого настоящего запуска методики Scrum в Easel в 1993 году я работал в компании, находившейся в нескольких кварталах от исследовательской лаборатории МТИ Media Lab, и я украл у них идею, которая стала ключевой концепцией Scrum, — идею спринтов.

СПРИНТ

В начале 1990-х годов Media Lab постоянно предлагала разнообразные интересные продукты. В те времена, когда зарождался интернет, они делали все: от роботов до электронных чернил, благодаря которым стали возможны современные электронные книги. Это была потрясающая эпоха. Я старался брать на работу студентов, прошедших эту лабораторию, поскольку они фонтанировали идеями, были способны делать невероятно крутые вещи, но самое главное — могли создавать их очень быстро.

Скоростью они были обязаны стратегии, которую Media Lab применяла ко всем своим проектам. Каждые три недели любая рабочая группа должна была демонстрировать коллегам, над чем она сейчас работает. Это был открытый показ, прийти посмотреть мог любой. И если выяснялось, что пробная версия не отличалась ни эффективностью, ни особой крутизной, руководство лаборатории проект закрывало. Немедленная критическая оценка работы была особенно важна — именно она заставляла студентов работать еще быстрее и создавать невообразимые вещи.

Теперь вспомните все проекты, над которыми вы работаете. Готов спорить, вам нечасто приходится выслушивать профессиональные мнения об их достоинствах и недостатках до момента их завершения — на что уходят месяцы, а порой и годы. Вы можете месяцами работать в совершенно неправильном направлении и даже не подозревать об этом. Таким образом, вы как частное лицо тратите впустую свою бесценную жизнь, а как деловой человек рискуете деньгами и успехом. Я постоянно наблюдаю подобные вещи: компания тратит годы на работу над проектом, который вначале казался отличной идеей, но к моменту, когда он подходит к финишной черте, рынок претерпевает существенные изменения. Чем раньше вы начнете показывать продукты заказчикам, тем быстрее они сообщат вам, делаете ли вы то, в чем они заинтересованы.

Когда я впервые стал использовать методику Scrum в Easel, то заявил главе компании, что не собираюсь рисовать подробные и цветистые диаграммы Ганта. Я уже приводил выше наш разговор, и по нему вы помните, что он не хуже меня понимал, насколько они бесполезны.

— Ладно, — сказал он. — А что тогда вы мне покажете?

— Каждый месяц будем демонстрировать очередную часть программы. Не нечто туманное, что начнет работать лишь в конце проекта. Не какой-то фрагмент архитектуры, а действующий кусок программного обеспечения, который заказчик сможет реально использовать. Полностью разработанную функцию.

— Отлично. Давайте так и сделаем, — ответил он.

Именно тогда моя команда начала практиковать спринты. Мы так назвали короткие этапы разработки, потому что слово sprint означает «бег на короткую дистанцию», то есть что-то интенсивное, максимально быстрое. Мы собирались решить задачу за короткий срок, а потом остановиться и посмотреть, что получилось.

Команда WIKISPEED — это группа компаний, основанная человеком по имени Джо и с удивительной фамилией Джастис[31]. Они производят автомобили. Машины, проезжающие более ста километров и тратящие менее трех литров топлива, допущенные к эксплуатации на автодорогах, получающие пять звезд на аварийных испытаниях, развивающие скорость до 225 километров в час и стоящие при этом дешевле Camry. WIKISPEED продолжает постоянно улучшать свой автомобиль. Если вам захочется его приобрести, то нужно лишь перечислить на их счет через сайт wikispeed.com двадцать пять штук — и через три месяца машина ваша. Как они достигла всего этого? Они освоили Scrum. Как многие лучшие на сегодняшний день команды, WIKISPEED работает, идя от одного недельного спринта к другому. Команда собирается каждый четверг. Разработчики просматривают объемный «бэклог спринта», то есть список отобранных задач, которые нужно решить: от разработки дизайна панели приборов до проверки работы поворотников. Они определяют приоритетность задач, а потом говорят, глядя на этот список: «Ну ладно, и сколько задач мы можем выполнить за эту неделю?» Под «выполнить» подразумевается действительно сделать — как следует и до конца. Новые функции работают. Машина ездит. Каждую неделю. Каждый спринт.